Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Шаг 3. Реализация процесса
 
Теперь партнер готов к встрече со своим советником. Но кто исполняет эту роль? В
небольших фирмах все партнеры могут использовать помощь специалиста – члена испол-
нительного комитета или комитета по компенсациям. В крупных организациях, оказываю-
щих профессиональные услуги, это невозможно, и советником должен быть управляющий
партнер, отвечающий за определенную отрасль либо руководящий местным офисом. Такой
подход даже более предпочтителен. Ведь работа управляющего практикой как раз и заклю-
чается в том, чтобы помогать другим партнерам достичь успеха, а потому эта деятельность
должна занимать бо́льшую часть его времени. По результатам таких консультаций комитет
может определить размер выплат, но сам процесс оценки и консультирования должен быть
закреплен за управляющим партнером.
 
Ранжирование
 
Ясно, что и наставник должен быть готов к обсуждению. Будет неплохо, если тот,
кто проводит оценку, заранее обдумает, к каким результатам мог прийти его собеседник и
как они соотносятся с деятельностью других по всем шести параметрам. Наиболее эффек-
тивный метод – свести результаты всех партнеров в единый реестр и разделить на четыре
группы по каждой категории: лучшие (верхние 25 %), хорошие (первые 50 %), приемлемые
(последние 50 %), требующие улучшений (последние 25 %). Такое ранжирование – непро-
стая задача (никто не хочет говорить, что «ты ниже среднего»). Но в этом и заключается
работа хорошего наставника – он должен быть честным.
Сам партнер также должен принимать участие в определении своего уровня, а на
встрече с наставником их показатели сравниваются. Разница между самооценкой партнера и
оценкой его деятельности наставником должна быть документально оформлена и передана
в комитет по компенсациям.
Достоинство документального оформления обеих оценок заключается в том, что у
партнера появляется возможность узнать мнение о себе и сразу же обсудить его. Хотя это и
создаст некоторую напряженность, зато партнер точно может быть уверен в том, что резуль-
таты обсуждения лягут в основу расчета его компенсации. Любое расхождение в оценках,
оформленное письменно, является предметом для обсуждения на заседании комитета по
компенсациям. Достоинство такого подхода в том, что партнер получает оценку, а его пока-
затели открыто обсуждаются.
Если для оценки партнера организация использует заранее подготовленные формы (в
целом неплохая мысль), то желательно включить туда не только показатели достижений, но
и показатели обретения особых навыков, таких как:
• навыки общения (способность кратко, логично и легко выражать свои мысли);
• навыки советника (чувство такта, способность к убеждению, умение слушать);
• творческий и инновационный потенциал;
• планирование и организованность (способность добиваться поставленных целей);
• лидерство (мотивация действий подчиненных, эффективность в делегировании пол-
номочий);
• сотрудничество и участие в команде;
• энергия в работе, самомотивация.
Оценка этих показателей должна проводиться совместно с оценкой и самооценкой по
вышеупомянутым категориям. Для более конструктивной работы необходимо, чтобы реко-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
174
мендации об улучшениях были как можно более конкретными. Только такие рекомендации
могут принести пользу.
Категория общей оценки работы должна быть обязательно включена в форму. Разумно
полагать, что партнер ожидает этого. В таком случае не появится неадекватного восприятия
выполненной работы, которая подразумевает определенную компенсацию. Это также будет
способствовать уменьшению (но не отсутствию) «сюрпризов» типа «Отличные результаты,
но заплатили почему-то как обычно».