Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Часть пятая
Партнерство
 
 
Глава 22
Оценка работы партнеров
 
Для достижения успеха любой организации, оказывающей профессиональные услуги,
оценка работы партнеров играет весьма важную роль. Выполненная надлежащим образом,
она обеспечивает максимально эффективное использование профессиональных качеств и
способностей партнеров. К сожалению, на практике это происходит крайне редко. Во многих
организациях оценка работы партнеров – это малозаметный (и часто плохо выполняемый)
элемент системы оценки персонала.
В таких организациях оценка деятельности партнеров основана на анализе их дей-
ствий за определенный период, т. е. фирма, оценивая партнера, по сути, фокусируется на его
прошлых достижениях и не «заглядывает в будущее». Партнеры часто жалуются на неэф-
фективную постановку целей, размытые критерии оценки, недостаток (иногда и отсутствие)
обратной реакции и неясный сам по себе процесс оценки. Вот что обычно можно услышать
в таких случаях: «Судя по размеру оплаты, я понимаю, какого вы мнения о моей работе, но
не понимаю, почему вы оценили мою работу именно так и хотите ли вы, чтобы я внес какие-
то изменения в свою деятельность».
Процесс адекватной оценки работы партнеров может (и должен) преследовать цель
помочь им в следующих вопросах:
• анализ результатов прошедшего года и «изучение» полученного опыта;
• конструктивная оценка своей деятельности (позитивная или негативная);
• получение рекомендаций по развитию карьеры;
• определение труднодостижимых, но выполнимых задач для «выращивания активов»
и возможности внесения своего вклада в развитие организации.
А теперь расскажем, как можно достичь этих целей.
 
Шаг 1. Определение критериев оценки
 
Первый необходимый элемент для создания эффективной системы оценки – ясное осо-
знание того, на чем фирма хочет заострить внимание. В этом, конечно, есть элемент неопре-
деленности. На мой взгляд, есть шесть категорий – шесть ключевых моментов, согласно
которым можно оценивать деятельность партнеров:
1. Доходность проектов, за которые несет ответственность партнер.
2. Удовлетворение клиентов результатами выполнения проектов, за которые несет
ответственность партнер.
3. Обучение сотрудников на управляемых им проектах.
4. Вклад в развитие практики.
5. Вклад в развитие успеха других людей.
6. Персональный рост (карьера).
Первые три категории, как будет показано, касаются деятельности партнера и его вза-
имоотношений с клиентами. Итак, партнер несет ответственность: перед клиентом, перед
фирмой и перед теми, кто с ним работает. Эти задачи соответствуют трем целям большинства

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
170
фирм, оказывающих профессиональные услуги: обслуживание клиента, профессиональное
удовлетворение и финансовый успех (
см. гл. 1
).
Обратите внимание, что предлагаемая финансовая часть оценки касается доходности
всего проекта, а не только работы самого партнера. Системы, которые уделяют больше вни-
мания личным показателям партнеров, а не общим результатам проектов, за которые они
отвечают, нередко приводят к снижению эффективности и продуктивности работы. Такое
перераспределение внимания неоправданно, если оно ведет (а так и бывает) к снижению
качества управления деятельностью других сотрудников (
см. гл. 4
).
Даже если фирма фокусируется на оценке выполнения проекта, а не деятельности
партнера, все равно остаются проблемы. В полученном вознаграждении люди, как правило,
видят лишь оплату выросшего объема работы, а это опасно. Премия должна отражать не
просто величину выполненной работы, а ее итоги. Причем критерии оценки должны быть
следующими: прибыльность, удовлетворение клиента, развитие навыков.
Чтобы избежать трений в этом вопросе, необходимо точно рассчитать баланс доходов
и расходов по каждому проекту, обратив особое внимание на стоимость ресурсов (партнер-
ских и непартнерских). В конце года необходимо подводить итоги: определять доходность
деятельности каждого партнера (
см. гл. 3
).
Для определения уровня удовлетворения клиентов проводятся систематические
опросы. Если опросы проводить регулярно, то можно выработать определенную шкалу, по
которой ежегодно производится оценка деятельности партнера (
см. гл. 8
). Опрашивая млад-
ших сотрудников, можно разработать критерии, позволяющие оценить вклад каждого парт-
нера в обучение исполнителей низшего звена (
см. гл. 4
). Используя эти техники, можно полу-
чить числовые значения оценки всех трех показателей.
Необходимо отметить, что описанная выше система оценки сущест-венно снижает зна-
чение показателя «привлечение клиентов», важность которого особо подчеркивают многие
организации, оказывающие профессиональные услуги. Приток клиентов обеспечивает боль-
шой объем работы, но не означает улучшения ее качества. Соответственно, если партнер
берет на себя обязательство по обслуживанию клиента, он должен обеспечить процесс упра-
вления и выполнения работы на высоком уровне. Это делает процесс работы более гибким,
и у фирмы появляется уверенность в том, что за проект взялся партнер, способный лучше
других справиться с ним.
Три оставшиеся категории (развитие практики, помощь другим и самосовершенство-
вание) должны тоже подвергаться оценке, а не измерению. Особенно это касается развития
практики. Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, сводят работу в
этом направлении только к вознаграждению тех, кто принес тот или иной заказ. Такой под-
ход порождает много проблем.
Во-первых, подобная система вознаграждения оценивает объем принесенного заказа,
а не его доходность или соответствие стратегии. Это приводит к тому, что фирмы берутся
за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к
минимуму, а порой и просто разрушает командную работу. Ведь награждают лишь за то, что
«закрыл сделку», при этом не стимулируется проведение необходимых мероприятий, таких
как написание статей, участие в семинарах и т. д. (
см. гл. 12
).
В рамках фирмы исполнительному комитету или комитету по компенсациям обычно
не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при
отсутствии точных статистических данных. Действенная система оценки требует, чтобы
партнеры принимали в ней некоторое участие, причем оценивать следует не только размер
привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Именно при такой системе
компенсаций можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Лишь в этом
случае кто-то будет заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступле-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
171
ниями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то иным, что
необходимо для роста и развития организации, оказывающей профессиональные услуги.
Помощь другим в достижении успеха – другой немаловажный критерий. Один из наи-
более существенных видов риска в любой системе оценки заключается в усиленном внима-
нии к достижению личных результатов в ущерб командной игре. Во избежание этого каждый
из партнеров должен делать нечто способствующее успеху других сотрудников. Если этого
не делается, значит, партнер не выполняет своих обязательств перед фирмой.
И последнее – самосовершенствование. Каждый партнер (оценивая свою деятель-
ность) должен продемонстрировать свои профессиональные достижения, причем у него
должен быть ясный план дальнейшего развития своих активов.