Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Рис. 21–1
Вы сообщаете каждой группе, что наставник (управляющий партнер или член испол-
нительного комитета) встретится с группой через четыре-шесть недель и проведет двух–
или трехчасовую беседу для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три
месяца.
Необходимо предупредить, что во внимание принимаются только 
действия
, а не цели.
Таким образом, нельзя просто написать: «Повысить нашу известность на рынке», так как
это лишь цель. Вместо этого они должны написать нечто вроде: «Провести три семинара на
темы X, Y, Z». Нельзя предложить: «Лучше тренировать исполнителей младшего звена» –
это также слишком неопределенно. Следует указать нечто вроде: «Проводить еженедельные
встречи с персоналом, в которых должны участвовать и старшие партнеры, для обсуждения
вопросов, касающихся их непосредственной специальности».
Каждое действие должно быть закреплено за конкретным сотрудником. Это не препят-
ствует групповой работе (различные действия могут быть частью общего плана), но нужно
удостовериться в наличии определенного контролирующего центра. В проведение семи-
нара может быть вовлечено много людей, но заниматься общей координацией должен кто-
то один.
При обсуждении планов наставник проверяет их реализуемость. Действительно ли
предложенные действия позволят получить нечто новое? Достаточно ли времени для завер-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
166
шения каждого действия должным образом? Есть ли у нас столько неоплачиваемого времени
для выполнения всего этого? Кого еще можно привлечь к данной работе?
Подобно всем хорошим наставникам, тренер должен вдохновлять («А можем ли мы
выполнять немного больше за три месяца? Неужели мы не можем вложить чуть больше сил
в выполнение этого плана?») и придерживать чрезмерный энтузиазм («Давайте сделаем это
в свое время. Я думаю, вам лучше ограничиться тем, что вы действительно сможете сделать.
Помните, нам нужны твердые обязательства!»). В случае необходимости наставник может
внести некоторые предложения, но он не должен жестко инструктировать группу, с которой
работает.
Он должен дипломатично подвести группу к действиям, которые, скорее всего, будут
иметь успех. Этого хочет наставник, того же хочет и группа. При этом ранние успехи вселяют
не только оптимизм и энтузиазм, но и стремление делать больше – пробовать снова.
По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между настав-
ником и группой. Затем оговаривается дата следующей встречи, которая должна состояться
приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсу-
дить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что – более сложным, чем
казалось сначала. На этой встрече помимо оценки прошлого следует обсудить и согласовать
новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирова-
ния). И так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления.
Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.