Te u osijeku ekonomski fakultet u osijeku

7.9.2MODEL SUVREMENOGA UPRAVLJANJA KONKURENTNOŠĆU UGOSTITELJSKO-TURISTIČKOGA PROIZVODA

Unutar svakog poslovnoga procesa menadžment stvara poboljšanja, koja, pojedinačno i zajedno, pridonose konkurentnoj kvaliteti i dobiti UTP-a u tvrtki s brandom. Kvaliteta i dobit mjere se jedinstvenim svjetskim standardima USALI, a njima se upravlja prema sustavu SPP-a branda hotelska tvrtka.

Slika 7 22. Model suvremenoga upravljanja konkurentnošću UTP-a - upravljanje procesom poboljšanja konkurentne kvalitete i dobiti u tvrtki s brandom prema standardima USALI i SPP-ima tvrtke i hotela s brandom

Izvor: izradio autor prema sustavu USALI i SPP-om branda hotelske tvrtke.

Model upravljanja konkurentnošću prikazuje upravljanje hotelskim poslovanjem koje povezuje pet funkcija upravljanja u hotelskoj tvrtki i hotelu s brandom. Za svaku upravljačku funkciju propisana su standardna pravila i postupci (SPP) branda kao operativni priručnici za sve menadžere i zaposlenike branda.

Tako su SPP-ima poslovnih planova hotela i tvrtke obuhvaćeni standardi dugoročnoga i godišnjega poslovnog plana tvrtke, koji je izrađen na podlozi plana marketinga i prodaje hotela i tvrtke. Unutar propisanih standarda plana marketinga i prodaje UTP-a s brandom donesena je vlasnička odluka o politici proizvoda hotela s vlastitim brandom. Ona obvezuje menadžment da stvara isti upravljački alat SPP-a vlastitoga branda za tvrtku i proizvod hotel. Unutar hotelske tvrtke hotel može biti organiziran kao profitni centar (PC) hotel, restoran i dr. Bez obzira na to, hotel i hotelska tvrtka po USALI standardima moraju iskazivati rezultat poslovanja po bitnim segmentima hotelskoga proizvoda. To znači da se hotelski proizvod, kao paket, dekomponira i organizira, u skladu sa standardima USALI, prema prihodovnim ili troškovnim odjelima i računima. Prihodovni su odjeli smještaj, hrana, piće i dr., a troškovni odjeli režija, logistika ili podrška jesu odjeli uprava i administracija, marketing i prodaja, kontroling, tehničke usluge i dr.

Organiziranje tvrtke i hotela po USALI standardima znači njezino dekomponiranje na profitne centre, odjele prihoda ili troška, prodajna mjesta ili mjesta troška i prihodni ili troškovni račun. Svrha je dekomponiranja definiranje područja odgovornosti svakog menadžera u timu za konkurentno upravljanje u skladu sa standardima kvalitete i dobiti koji su ugrađeni u poslovni plan. To znači da je u poslovnome planu hotelske tvrtke i hotela propisan kao standard konkurentan cilj, dobit i kvaliteta koju proizvod hotela s vlastitim brandom mora ostvariti u svome poslovanju. KonSolidiranje poslovnoga rezultata obavlja se na isti način kao i dekomponiranje, od pojedinoga računa prihoda i troška do prodajnoga mjesta i odjela do hotela i tvrtke, kao područja odgovornosti menadžera.

SPP-i ljudskoga kapitala posebno su propisani standardi upravljanja za menadžere i zaposlenike branda na svim razinama tvrtke i po istim područjima odgovornosti kako je planirano i organizirano. Kadrovi se, kao ljudski potencijal tvrtke, oplemenjuju sustavom standarda hotelskoga branda i transformiraju se u istinski ljudski kapital, u tim menadžera i zaposlenika koji je ključ poslovnoga uspjeha i nositelj konkurentnosti.

SPP-i branda za vođenje poslovnih operacija propisuju sve procese upravljanja poslovanjem odvojeno prema glavnim proizvodima hotela od njihove podrške (logistika, režijsko osoblje, troškovni odjeli po USALI).

Standardi smještaja dijele se na SPP-e recepcije i domaćinstva, koje povezuje isti doprinos poslovanja, koji je rezultat ostvarenih prihoda smještaja umanjen za troškove smještaja.

SPP-i hrane i pića dijele se na pojedine proizvode hrane i pića u hotelu i tvrtki. Na isti se način mjeri pojedinačna i zajednička konkurentnost proizvoda hrane i pića prema računu prihoda i troška hrane i pića, odnosno ostvarenoj dobiti ili doprinosu odjela.

SPP banketnoga poslovanja obuhvaćaju upravljanje složenim proizvodom banketnoga događaja, kongresa i sastanaka, katering poslovanja i drugih događaja. Prihodi i troškovi, odnosno doprinos poslovanja banketnih proizvoda hotela, grupiraju se u poslovnome planu po područjima odgovornosti menadžera za njihovu konkurentnost i planirani uspjeh.

SPP-i odjela podrške branda funkcionalno su grupirani prema područjima pojedinačne odgovornosti menadžera za upravu i administraciju tvrtke, marketing i prodaju, tehničke usluge i razvoj i dr.

Primjerice standardnim pravilima i postupcima kontrolinga upravlja se jedinstveno povezanim procesom poboljšavanja konkurentnosti, pri čemu je pozornost usmjerena na kvalitetu i dobit, odnosno trošak, prema ostvarenom i planiranom prihodu iz poslovanja po svakom segmentu, odjelu, proizvodu, zaposleniku, sobi, stolici i dr.

Upravljanje procesom poboljšanja konkurentnosti u prikazanome modelu upravljanja konkurentnosti stalan je i dinamičan proces, u koji su uključeni svi menadžeri i zaposlenici pojedinačno i zajedno kao članovi tima menadžera branda.

Menadžerski izvještajni sustav (MIS) hotelske tvrtke stalno izvještava sve uključene o ostvarenoj dinamici poslovnoga rezultata po svakom segmentu i području odgovornosti jednako kako je to planirano i organizirano u tvrtki koja je prihvatila USALI standard. MIS izvještaji propisani su kao obvezatni isti dnevni, tjedni i mjesečni u skladu s kojima menadžment upravlja hotelskim poslovanjem. Oni su, prema načelu računa dobiti i gubitka, povezani sa svakim odjelom, profitnim centrom, tvrtkom, grupom hotela i širim interesnim udruženjima, turističkom destinacijom i dr. MIS izvještajima izvještava se o razlikama između planiranoga i ostvarenoga rezultata u usporedbi s istim prošlim razdobljemm ali i s izabranim konkurentima na tržištu – benchmarking.

Prognoze poslovanja povezane s MIS-om omogućuju menadžerima da svaki dan, tjedan, mjesec ili godinu za tri dana, tjedna, mjeseca ili godine unaprijed stimuliraju kumulativni poslovni rezultat i dobit kako bi mogli donijeti odluke koje se temelje na upravljanju prema cilju poslovanja, a to je planirana dobit i kvaliteta kao osnova konkurentnosti.

Upravljanje kvalitetom hotela s brandom standardizirano je sustavom obrazaca za ocjenu i unaprjeđenje kvalitete, koji su sastavni dijelovi SPP-a svih odjela u hotelskoj tvrtki. Na taj način menadžeri i zaposlenici, u svome pojedinačnom i zajedničkom području odgovornosti, moraju obrazložiti razlike koje odstupaju od plana i propisanoga standarda branda.

Sve razlike, kao pozitivna ili negativna odstupanja od plana i standarda, moraju biti obuhvaćene u mjesečnome izvještaju direktora odjela, hotela, tvrtke i šire. Smatra se neprihvatljivim ako mjesečnim izvještajem nije obuhvaćena kontrola kvalitete zajedno s ocjenom odstupanja fizičkih, financijskih i statističkih pokazatelja poslovanja, a sve to radi istodobnoga predlaganja plana akcija.

Plan akcija direktora mjesečni je dokumentirani standard kojim se nastoje ostvariti stalna poboljšanja dobroga prema boljemu ili ispraviti loše radi stjecanja ili zadržavanja konkurentne prednosti UTP-a s brandom i tvrtke u odnosu prema izabranim konkurentima na tržištu (vidi potanko u SPP-ima mjesečnoga izvještaja direktora).⁵²³

Sve spomenuto osnova je za “stvaranje postojanosti potrebe”, standardne obveze menadžera i zaposlenika hotela s brandom, “radi poboljšanja ugostiteljsko-turističkoga proizvoda i radi postizanja konkurentnosti, opstanka posla i radnih mjesta”.

Druga točka Demingova Programa glasi “Usvojiti novu filozofiju. Nalazimo se u novome ekonomskom razdoblju. Zapadni menadžment mora biti svjestan izazova, mora naučiti što je odgovornost i preuzeti vodstvo za promjene.”

Ta točka Demingova Programa konkurentnosti odnosi se na usvajanje nove filozofije upravljanja potpunom kvalitetom (TQM) u hotelskoj tvrtki koja razvija poslovnu izvrsnost organizacije (engl. Business Excellence – BE). „Prema svim postojećim prognozama razvoj svih svjetskih modela potpunoga upravljanja kvalitetom usmjeren je na takav oblik koji bi omogućio postizanje poslovne izvrsnosti organizacije. Iako službena definicija ne postoji, pod poslovnom izvrsnošću podrazumijeva se takav sustav i vođenje organizacije koje daje optimalne rezultate bez ikakvih odstupanja, nepotrebnih troškova i uz minimalna ulaganja. Time se podrazumijeva potpuno vladanje svim procesima koji generiraju idealno kvalitetne proizvode i usluge. Platformu za poslovnu izvrsnost daju četiri postojeća svjetska TQM modela: Demingova nagrada, Japan 1951., Nacionalna nagrada za kvalitetu Malcom Baldrige, SAD 1988., Europska nagrada za kvalitetu EQA, Europa 1992. i Procesni model ISO 9000ff Međunarodna norma 2000. Problemi postojećih svjetskih modela upravljanja kvalitetom upućuju na potrebu daljnjega razvoja i usavršavanja. Osnovne činjenice koje govore tome u prilog su:

• 
  nema ni govora o univerzalnom svjetskom modelu koji bi objedinio i zamijenio Demingovu, Malcom Baldrige i Evropsku nagradu za kvalitetu i model ISO TC 176. Usprkos svim sličnostima i stalnim unapređenjima, razlike (od političkih do znanstvenih) još uvijek su preduboke da bi se osjetilo realno približavanje u budućnosti,
  
• 
  isti kriteriji su u različitim modelima različito težinski ocijenjeni što dodatno govori o različitom poimanju kvalitete u različitim društvenim i političkim okruženjima,
  
• 
  teži se univerzalnome konačnom modelu iako je svima jasno da su znanja i razvoj znanosti neograničeni i dr.,
  
• 
  poslovna izvrsnost prijeti da postane vrh i osnova cijele znanosti o kvaliteti i dr.”⁵²⁴
  

Filozofija TQM-a odnosno poslovne izvrsnosti u hotelskoj tvrtci bit će povezana s konceptom i metodom brandiranja UTP-a hotel, koji će, uz upravljanje kvalitetom i dobiti, obuhvatiti šire upravljanje: zaštitom okoliša i sigurnošću branda, kako bi brand hotela bio usmjeren na zadovoljavanje potreba turista i kupaca.