Strategik xaritani tuzish xususiyatlari strategik xarita

2. Men nomzodning shaxsiy ko‘rsatkichlariga ishonishim mumkinmi? 
Biror kishining ishlash ko‘rsatkichi to‘g‘ridan-to‘g‘ri menejer tomonidan berilgan 
bitta sub’ektiv reytingdir. Bu ish faoliyatini o‘lchovlarni tarafkashlik, siyosat va 
xodimning qobiliyatiga nisbatan zaif qilib qo‘yadi. Hozirda tengdoshga asoslangan 
va tarmoqqa asoslangan ishlashni boshqarish o‘sib borayotgan bo‘lsa-da, u hali ham 
o‘zining boshlang‘ich davridadir. Buning natijasida ishlash ko‘rsatkichlari siz 
o‘ylagandek ishonchli baholanmasligi mumkin. Shu sababli, ayollar ishlashi bir xil 
bo‘lsa ham, erkaklarnikiga qaraganda o‘zlarini kamroq targ‘ib qilishadi. Ko‘pgina 
tashkilotlar odamlarni liderlik lavozimlariga taklif qiladilar, chunki ular (garchi 
ularning haqiqiy hissalari minimal bo‘lsa ham) “to‘g‘ri taassurot yaratadilar”. 
Agar siz o‘zingizga yuqoridagi savolni bersangiz va “yo‘q” degan javobni olsangiz, 
sizning kompaniyangizda qanday liderlik yaxshi ko‘rinishi haqida o‘ylab 
ko‘rishingiz lozim. Ajoyib natijalarga olib keladigan liderlarni izlayapsizmi? 
Odamlarni birlashtirasizmi? Boshqalarni tinglab ularni rivojlantirasizmi? Yoki 
biznesni rivojlantirishga yordam beradigan, innovatsiyalarni amalga oshiradigan 
liderlarni izlayapsizmi? Har bir kompaniyaga har xil darajadagi rahbarlar kerak va 
hozirgi rolini yaxshi bajaradigan kishi sizning eng yaqin maqsadlaringizga 
erishishda yordam beradigan to‘g‘ri odam bo‘lmasligi mumkin. 

---

3. Men oldinga yoki orqaga qarab turamanmi? 
Buyuk liderlarni tanlashning siri o‘tmish bilan mukofotlash emas, balki kelajakni 
bashorat qilishdir. Har bir tashkilot o‘sib borayotgan murakkablik, noaniqlik va 
o‘zgarishlarga qaramasdan sizning jamoangizga liderlik qiladigan odamlarni qanday 
aniqlash muammosiga duch keladi. Bunday shaxslar o‘tmishda muvaffaqiyat 
qozonganlardan va hozirgi paytda muvaffaqiyat qozonayotganlardan juda farqli 
profilga ega bo‘lishadi. 
Madaniyat uyg‘unligiga asoslangan targ‘ibotlardan saqlaning, garchi buni amalga 
oshirishdagi niyatlaringiz yaxshi bo‘lsa ham, ko‘pincha fikrlar xilma-xilligi va 
liderlik modellarining eskirganligi yo‘qotishlarga olib keladi. Bugungi 
o‘zgaruvchan dunyoda korxonalar atrofdagi texnologiyalar kabi tez o‘sishi 
kutilmoqda. Ularning modellari doimiy o‘zgarishda bo‘lishi kerak. O‘tmishda 
ishlagan va hozirgi ishlayotgan narsa kelajakda umuman ishlamasligi mumkin. 
Shunday ekan, kompaniyalar tashqaridan yaxshiroq fikr yuritishga ega bo‘lishlari 
kerak. Bu “noodatiy” yoki “boshqacha fikrlaydigan odamlarni” olish va ularni 
liderlik roliga qo‘yish degan ma’noni anglatadi. Ularga o‘zlarini ko‘rsatishlari uchun 
vaqt bering. Bu sizning liderlik tarmog‘ingizni chuqurlashtirishning yagona usulidir. 
Shuningdek, “tayyor bo‘lmasligi” mumkin bo‘lgan odamlarni diqqat bilan ko‘rib 
chiqing va ularni ishtiyoqi, obro‘yi va biznesingizga bo‘lgan ishtiyoqini tahlil qiling. 
Ko‘pincha eng yosh, chaqqon va o‘ziga ishongan odamlar garchi ularning rekordlari 
unchalik katta bo‘lmasa ham aql bovar qilmaydigan liderlarga aylanadilar. 
Mark Tsukerberg, yillar davomida ko‘plab tadbirlarni amalga oshirgan eng 
muvaffaqiyatli Bosh direktorlardan biridir. U Facebookni ishga tushirishdan oldin 
deyarli ish tajribasiga ega bo‘lmagan. Stiv Jobs esa Apple dan oldin katta 
kompaniyani hech boshqarib ko‘rmagan va shunga qaramay, tushunchalari, 
bog‘lanishlari va ishtiyoqi bilan jahonda o‘z nomini qoldirdi. 
Endilikda, liderlik tushunchasini qayta ko‘rib chiqish vaqti keldi. Agar siz eng 
qobiliyatli odamlarni targ‘ib qilishdan to‘xtasangiz va sizni niyat qilgan 
manzilingizga eltadiganlar haqida o‘ylashni boshlasangiz, sizning kompaniyangiz 
gullab-yashnashini kafolatlagan bo‘lasiz. Boshqacha qilib aytganda, nafaqat 
o‘tmishda eng yaxshi natija ko‘rsatgan ijrochilarni, balki yuqori salohiyatga ega 
bo‘lgan odamlarni ham tahlil qilishni boshlashingiz lozim.