R. P. Heling msc & Drs. A. A. de Haas

it is 
social interaction and transformational leadership, which an open workplace stimulates, that 
fosters work engagement
”.  
On  the  contrary,  Den  Hengst  et  al.  (2008)  claim  that,  beside  the  physical  distance 
between  employees  and  the  organization,  flexible  working  styles  can  also  negatively  affect 
feelings  of  solidarity  and  commitment.  Especially  when  working  for  clients,  employees  can 
feel more  bounded to this client’s organization than with their own organization.  Reducing 
(physical) social contacts and thereby loss of binding with the organizations is mentioned as 
one of the pitfalls of teleworking (Vos and Van der Voordt, 2001b; De Leede and Kraijenbrink, 
2014).  Going  to  the  office  workplace  to  have  interaction  with  colleagues  is  therefore  an 
important  factor  for  employees  to  feel  engaged  with  the  organization  (Baruch,  2000;  Den 
Hengst  et  al.,  2008;  Blok  et  al.,  2009),  since  work  engagement  is  positively  related  to 
organizational commitment (Yalabik et al., forthcoming, according to Baudewijns et al., 2015). 
But  how  can  organizations  attract  employees  to  regularly  work  at  the  office  instead  of  at 
home?  During  a  workshop  in  London  about  the  future  workplace,  Jeremy  Myerson  (as 
mentioned in Mobach, 2009) stated: “
the city as a workplace and the workplace as a city
”. 
Myerson  believes  that  when  people  come  to  the  office  workplace,  they  expect  a  lively, 
vibrant,  innovative,  inspiring,  and  creative  environment,  where  experiences  among 
employees  are  shared.  The  office  workplace  thus  becomes  a  place  for  collaborations, 
knowledge sharing, and meetings instead of individual work tasks (Blok et al., 2009). This is in 
line with Clapperton and Vanhoutte (2014), who claim that “
people need people, people need 
technology, and people need spaces that bring people and technology together
”. Open space 
plans  increase  accidental  encounters  and  informal  communication,  which  are  essential  for 
knowledge  distribution  (Granovetter,  1973).  Feelings  of  isolation  can  be  avoided  by  good 
management, for instance by putting information that was previously on the notice-board on 
the intranet (Clapperton and Vanhoutte, 2014).  

---

 
30 | 
P a g e
 
 
When looking at the future workplace, employees’ decreasing feeling of attachment 
to the organization, which is caused by less social cohesion as a result of working outside of 
the office, seems to be the most important aspect of ‘values’ influencing the workplace.  
Therefore, values is used in the empirical part of this study as ‘
decreasing employee 
presence that may lead to less attachment to the organization’
. 
 
 

 
Basic assumptions 
The basic assumptions are the result of analysis and interpretation of phenomena in 
values  and  artifacts.  “
Taken-for-granted  assumptions  are  so  powerful  because  they  are  less 
debatable  and  confrontable  than  espoused  values
”  (Schein,  1984).  Basic  assumptions  form 
the  basis  for  collective  action,  since  people  use  these  ‘cognitive  structures’  to  perceive 
situations  and  to  make  sense  of  ongoing  events,  activities,  and  human  relationships  (Van 
Maanen and Barley, 1985; Sapienza, 1985; Reichers and Schneider, 1990; Sackmann, 1992). 
Values  that  have  become  taken  for  granted  over  time  can  take  on  the  character  of 
assumptions,  since  they  are  no  longer  questioned  and  become  less  and  less  open  to 
discussion  (Schein,  1990).  Since  most  studies  have  focused  on  the  artifacts  and  values  of 
organizational culture, evidence have been found neither on a possible relationship between 
ICT-enabled  time  and  place  independence  of  work  and  organizations’  cultural  assumptions 
nor on a possible relationship between cultural assumptions and the workplace. Moreover, 
Schein  (1990)  emphasizes  that  the  basic  assumptions  require  a  lot  of  questioning  and 
observing  and  is  therefore  very  time-consuming,  which  makes  it  nearly  impossible  to 
measure. Since the empirical part of this only study consists of expert interviews, changes in 
basic assumptions are not described.