R. P. Heling msc & Drs. A. A. de Haas

the shift from territorial fixed cell offices to non-territorial flexible open space plan offices’
.  
 

 
Values 
Values represent why members behave the way they do (Schein, 1984, 1985). They 
concern  what  is  ‘right’  or  ‘wrong’  (Dose,  1997)  and  “
serve  an  important  function  guiding 
specific norms, or expectations of behavior, within organizations
” (Hogan and Coote, 2014), 
thereby  providing a basis for appropriate  behavior (Deal and Kennedy, 1982). They are  the 
“
social  principles,  philosophies,  goals,  and  standards  considered  to  have  intrinsic  worth
” 
(Hatch,  1993).  Cultural and  social  contexts  contribute  to  the  development of values,  which 
have  a powerful force on norms and resultant observable behaviors  (Rokeach, 1973; Dose, 
1997). Values form the basis for norms, which are social expectations that formalize behavior 
within  groups,  and  often  specify  precise  sanctions  for  violations  of  these  expectations 
(O’Reailly et al., 1991).  
Doherty  and  Perry  (2001)  concluded  in  their  study  on  the  influence  of  a  new 
workflow  management  system  on  organizational  culture  that  the  implementation  of  this 
system strengthened organizational culture values related to customer orientation, flexibility, 
quality  focus,  and  performance  orientation.  Two  years  later,  Doherty  and  Doig  (2003) 
concluded  that  improvements  in  a  firm’s  data  warehousing  capabilities  led  to  changes  in 
customer  service,  flexibility,  empowerment,  and  integration  values.  Furthermore,  Leidner 
and  Kayworth  (2006)  implicate  that  “
different  types  of  technology  artifacts  may  influence 
certain types of values
”. This stresses the relationship between ICT and organizational values. 
There  also  seems  to  be  proof  for  an  (in)direct  relationship  between  NWW  and 
organizational values. When using McGregor’s X and Y theory (1960), the X theory states that 
employees  are  lazy  and  do  not  take  responsibility.  Managers  therefore  do  not  trust  their 
employees. Thus, with the X theory a workplace is used to formalize behavior. The Y theory 
claims  that  people  can  be  trusted.  Loyalty,  openness  and  performance  will  increase  when 
employees  are  taken  care  of  (Ouchi,  1981).  The  workplace  is  hereby  used  to  stimulate 
personal development. This Y theory is consistent with the developments visible with NWW. 
Managers  need  to  perform  leadership  from  a  distance  (Locke  and  Latham,  1990;  Cascio, 
2000; Jung et al., 2003; Den Hengst et al., 2008; Bijl, 2009), which requires a certain amount 
of trust (Baruch, 2000; Bailey and Kurland, 2002; Den Hengst et al., 2008; Baane et al., 2010). 
This is similar to the control design parameter of Mintzberg, as mentioned in organizational 
structure.  Furthermore,  NWW  will  create  a  more  open  culture,  focused  on  information 
sharing and collaboration in networks (Blok et al., 2012), work is performed more consciously 
and choices are more goal-oriented (Van der Voordt, 2004).  
Social  relations  or  social  support  in  the  workplace  is,  beside  work  content  (or 
psychological demands of work) and organization of work, one of the three categories that 
are of  interest  for  a  good  (psychosocial)  work  environment  (Eriksson, 1996; Eriksson et al., 
1997). Social relations and social interaction with co-workers can affect job satisfaction and 
health,  and  can  be  influenced  by  the  physical  environment  (e.g.  spatial  arrangement, 
proximity) (Wineman, 1982; Schein, 1985). Cartwright (1968) defines social cohesion as the 
degree  to which  team  members  desire  to  remain  on  the  team.  Lack  of  social cohesion can 
lead  to  social  isolation,  which  results  in  less  employee  engagement  (Rajulton  et  al.,  2007). 
The importance of social relations is also stressed by Maslow (1943), who claims that people 

---

 
29 | 
P a g e
 
 
need social contacts. Gullahorn (1952) noted that distance is the most important factor for 
the amount of interaction in the office. With NWW the distance between employees within 
the  office  stays  equal  or  ultimately  decreases,  thereby  stimulating  interaction.  Mobile 
working does have its advantages, but coming to the office has the added value of interacting 
with  colleagues  (Lai  et  al.,  2002).  Hamilton  (1987)  states  that  when  implementing 
teleworking,  employees  miss  the  stimulation  of  exchanging  ideas  with  colleagues. 
Ngwenyama  and  Lee  (1997)  add  that  teleworking  also  has  a  negative  influence  on 
communication  and  peer  interaction.  Also  Bijl  (2009)  mentions  social  isolation  and  a 
decrease of social cohesion as negative effects of NWW.  
The  increasing  absence  of  employees  in  the  office  workplace  raises  the  question  if 
people that frequently work from home will still feel a connection to the organization they 
work  for.  Some  studies  conclude  a  potential  increase  in  levels  of  work  engagement.  Ten 
Brummelhuis  et  al.  (2012)  claim  that  NWW  potentially  increases  work  engagement  by 
increasing  employee  process  control  and  providing  efficient  communication  among 
colleagues. Other studies also claim that increasing levels of autonomy result in higher levels 
of work engagement (Salanova et al., 2005; Mauno et al., 2007; Bakker and Bal, 2010), since 
employees managing their own work experience increasing job challenges and job resources, 
leading to more engagement (Bakker et al., 2011). Baudewijns et al. (2015) conclude: “