R. P. Heling msc & Drs. A. A. de Haas

3.3.2 Organizational culture 
Psychologists have performed studies on concepts such as ‘group norms’ and ‘climate’ for a 
long time (e.g. Lewin et  al., 1939; Roethlisberger and Dickson, 1939; Homans, 1950). However, the 
concept of ‘culture’ started being of interest for studies from around the  late 1970s and beginning 
1980s (e.g. O’Toole, 1979; Pettigrew, 1979; Louis, 1981, 1983; Barley, 1983).  
When studying organizational culture, it is important to distinct this from the national culture 
(Cray and Mallory, 1998). Although there might be a connection between those two, Alvesson (1993) 
states that the organization forms a coherent cultural whole, independent of external cultural forces. 
Organizational culture is what personality is for an individual (Hofstede, 1980). It is a largely invisible, 
but  very  powerful,  social  force.  Organizational  culture  is  “
the  pattern  of  basic  assumptions  that  a 
given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external 
adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, 
therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to 
these  problems
”  (Schein,  1984).  In  short,  culture  is  “
how  things  are  done  around  here
”  (Drennan, 
1992). The organizational culture influences employees’ behavior beyond the formal control systems, 

---

 
25 | 
P a g e
 
 
procedures, and authority (O’Reilly et al., 1991). Schein (1985) refers to organizational culture as the 
shared  assumptions,  values,  and  artifacts  (see  figure  3.2).  These  three  elements  will  be  taken  into 
account for this literature study, since they provide a holistic view of organizational culture.  
The culture of an organization can contribute to competitive advantage (Barney, 1991) and is 
an  important  factor  for  organizational  effectiveness  (Ouchi  and  Jaeger,  1978;  Deal  and  Kennedy, 
1982; Peters and Waterman, 1982; Wilkins and Ouchi, 1983; Denison, 1990; Gordon and Di Tomaso, 
1992). Most studies, however, have focused on the influence of culture on ICT (for an overview, see 
Leidner and Kayworth, 2006), while only a handful of studies have focused on the influence of ICT on 
(organizational) culture.  
 
Figure 3.2:  
Aspects of organizational culture (source: Schein, 1984) 
 
Culture  influences  spatial  perception  (Deetz  et  al.,  2000).  Van  Meel  (2000)  concluded  that 
there  is  a  strong  relationship  between  the  design  of  office  buildings  and  their  national  cultural 
context.  The  organizational  culture  is  visible  in  the  organization-spatial  aspects,  such  as  the 
workplace,  which  shows  the  degree  to  which  the  organization  cares  about  employees  and  their 
desires  (Ashkanasy  et  al.,  2000).  The  design  of  the  workplace  creates  certain  atmospheres  and 
expresses  underlying  values  and  norms  of  an  organization  (Elsbach  and  Bechky,  2007).  This 
emphasizes the relation between culture and the physical workplace
4
.  
NWW and the thereby changing organizational structure evidently affect the organizational 
culture as well. Blok et al. (2012) state that one of the four aspects that change caused by NWW is 
the work culture, which will be more open and focused on information sharing and collaboration in 
                                                           
4
 Although not taken into account for this research, it is worth noticing that culture is not only affecting the 
physical layout of a building, it also works vice versa. The physical environment is often used to shape 
organizational culture (Walton, 1988; Bate, 1994; Becker and Steele, 1995; Van Marrewijk, 2006). 

---

 
26 | 
P a g e
 
 
networks. According to Vos & Van der Voordt (2001a), “
the ultimate choice concerning place, space 
and use of workplaces must, above all, be tuned to the type of organization, the office culture and the 
style  of  management,  to  the  nature  of  the  activities  and  to  the  physical,  social  and  psychological 
needs of the employees
”. Van der Voordt (2004) claims that flexible offices create a cultural change; 
work is performed more consciously and choices are more goal-oriented. Robertson and Vink (2012) 
conclude that, “
when adopting NWW, the organization’s cultural characteristics and the alignment of 
work style with corporate goals is essential to the success of these programs
”. Culture thus seems to 
be influenced by time and place independence of work and is an important issue for the workplace 
as well. 
 
 
The  different  cultural  aspects  artifacts,  values,  and  assumptions  of  Schein  (1984)  will  be 
described  and  analyzed  below.  Two  analyses  will  be  performed.  Firstly,  the  model  (figure  3.1)  will 
strictly followed. Here the focus is on the influence of ICT on organizational culture (“Is it confirmed 
in scientific literature that ICT influences this particular aspect of organizational culture?”). Secondly, 
because scientific literature may not  be up to date with the  latest developments  in NWW, a wider 
more contemporary perspective was taken as well. The question addressed here was: “Is it suggested 
in  white  papers  and  grey  literature  that  NWW  influences  this  particular  aspect  of  organizational 
culture?”.  If  the  answer  to  both  questions  was  positive,  the  aspect  of  organizational  culture  was 
made applicable as a question for the expert interviews. In case the specific aspect of organizational 
culture  is  of  interest  for  this  study,  the  question  formed  to  be  answered  by  the  use  of  expert 
interviews  is  stated  at  the  end  of  each  paragraph.  The  experts’  answers  to  all  stated  questions 
together  give  answer  to  the  influence  of  changing  organizational  culture  on  the  academic  office 
workplace.