R. P. Heling msc & Drs. A. A. de Haas

the decreasing separation between leadership and operations of work’
. 
 
 

 
Behavior formalization 
“
Behavior  formalization  is  the  design  parameter  by  which  work  processes  are 
standardized, through rules, procedures, policy manuals, job descriptions, work instructions, 
and so on
” (Mintzberg, 1980). Organizational structure has, among other things, the function 
of coordinating and controlling behavior (Pfeffer and Leblebici, 1977). Formalization is used 

---

 
15 | 
P a g e
 
 
as  a  way  to  direct,  influence,  and  shape  behaviors,  in  order  to  minimize  the  variability  in 
behavior  (Agarwal,  1999).  This  can  be  done  by  rules,  procedures,  policy  manuals,  job 
descriptions, work instructions, and so on. Highly formalized jobs are mainly unskilled jobs, 
while  low  formalization  is associated  with  professional  jobs.  A  bureaucratic  structure  relies 
on  standardization  for  coordination,  while  an  organic  structure  relies  more  on  direct 
supervision or mutual adjustment (Mintzberg, 1980).  
Huber  (1990)  claims  that  ICT  facilitates  the  recording  and  retrieval  of  information 
about  organizational  activities,  making  the  control  of  behaviors  and  processes  through 
formalization  more  viable.  Therefore,  Bresnahan  et  al.  (1999)  claim  that  tasks  are  more 
organized, routinized, and regulated than before. On the other hand, various research found 
a  positive  relationship  between  size  of  an  organization  and  formalization  (Pfeffer,  1977; 
Bridges & Villemez, 1991; Dobbin et al., 1993; Marsden et al., 1994; Sutton & Dobbin, 1996; 
Reskin  et  al.,  1999),  and  as  can  be  read  below  at  design  parameter  ‘unit  size’,  ICT 
developments  result  in  smaller  unit  sizes.  This  would  suggest  that  ICT  developments  will 
indirectly  lead  to  less  formalization.  Pfeffer  and  Leblebici  (1977)  found  that  the  more 
extensive  the  information  technology  is,  the  less  formalized  decision  procedures  will  be. 
Technological  developments  create  a  dynamic  and  unpredictable  environment,  in  which 
organizations need an organic structure in order to react swiftly to changes (Lammers et al., 
2000).  As  described  above,  this  type  of  structure  relies  on  direct  supervision  or  mutual 
adjustment rather than standardization for coordination (Mintzberg, 1980).  In other words, 
ICT  developments  create  easier  ways  for  formalization,  but  because  of  the  changing 
organizational structure they will perhaps not use this possibility.  
Therefore, there seems to be a relationship between ICT and behavior formalization. 
Literature  supports  both  an  increase  (Huber,  1990; Bresnahan  et  al., 1999)  and  a  decrease 
(Pfeffer and Leblebici, 1977) of behavior formalization caused by ICT. Furthermore, behavior 
is an important issue when implementing NWW. It is even seen in grey literature as one of 
the three B’s concerning NWW (along with bricks and bytes), according to Baane et al. (2010). 
Employees’  behavior  needs  to  be  formalized  in  terms  of  habituating  clean  desk  policy  and 
paperless offices. However,  the habituation and formalization of behavior is  described as a 
result and not a driver of workplace changes which relate to NWW. Furthermore, Mintzberg 
(1980) states that high formalization is associated with unskilled jobs.  
Since this study focuses on the office design in an academic setting, thus mainly high 
educated  employees  with  professional  jobs,  behavior  formalization  is  not  relevant  for  this 
study and will therefore not be included in the empirical part of this study.  
 

 
Training and indoctrination