Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

ДУМАТЬ 
О БЫЛОМ
«Ну что, Сэм, насколько крупной ты хочешь видеть эту 
компанию? Какие у тебя планы?»
ФЕРОЛЬД АРЕНД, 
вскоре после поступления на работу в Wal-Mart
«Ферольд, посмотрим, как пойдут дела, и если сумеем “под-
нять ся” на свои собственные деньги, вот тогда, может, и до-
ба вим еще один-два магазина».
СЭМ УОЛТОН
Не так давно кто-то дал мне почитать одну статью в местной га зе те, на-
писанную в 1960 году. Статья называлась «История успеха года». В ней 
говорилось о том, как мы создавали империю из девяти уни вер саль ных 
магазинов. Там приводятся мои слова о том, что ра с ти мы, ве ро ят но, 
больше не будем, так как я – убежденный сто рон ник лич но го надзора 
за своими магазинами, а если их станет больше девяти, то нам будет не 
обойтись собственными силами. Ну так что же, черт возьми, произошло? 
Как это мы вообще умудрились стать круп ней шей роз нич ной сетью в 
мире, раз у нас была такая фи ло со фия?
Тогда я действительно был убежден в том, что говорил, я и сейчас от 
тех своих слов не отказываюсь. Однако мы нашли способ расти, ос та ва-
ясь при этом прибыльными, а следовательно, ни к чему было ос та нав ли-
вать этот процесс. Да, я действительно сторонник личного уп рав ле ния 
делом, отсюда и все мои многочисленные поездки, а потом и по ле ты по 
городам, где есть наши магазины. Однако я придерживаюсь и еще одного 
принципа: я всегда стараюсь набрать лучших из лучших на дол ж но с ти 
директоров наших магазинов.
15

---

186
Сделано в Америке
Не прошли для нас впустую и те времена, когда мы постигали науку 
торговли на собственных удачах и ошибках. Вряд ли найдется еще одна 
такая компания, которая сумела бы выдержать такие же темпы роста на 
протяжении тридцати лет, как мы, не испытывая при этом никаких круп-
ных финансовых проблем или резких спадов прибыльности. В течение 
этого времени наши годовые показатели постоянно росли, составляя 
от 30 и даже до 70 процентов в отдельные годы. 
На протяжении всех лет нашего развития всегда находилось мно-
же ство людей, которые только и ждали, что мы совершим ошибку и 
обан к ро тим ся. В особенности это относится к людям с Уолл-стрит. Они 
ут вер ж да ли, что нам никогда не удастся продолжать делать все так, как 
мы это делали, после того, как мы достигнем суммы одного миллиарда 
долларов по продажам. Однако мы достигли этого предела и про дол жа-
ли свою работу и рост. Затем специалисты с Уолл-стрит сказали, что мы 
развалимся, как только достигнем отметки в 10 миллиардов по про да-
жам, так как просто невозможно управлять компанией таких мас ш та-
бов с нашей доморощенной философией управления. Мы и этот ру беж 
преодолели, а потом и 20, и 30 миллиардов, а в будущем году дол ж ны 
достигнуть отметки примерно в 53 миллиарда. Два года назад мы впервые 
заработали в виде прибыли 1 миллиард долларов. А это – ог ром ный шаг 
по сравнению со всего лишь 41 миллионом долларов де сять лет назад. 
Вот совершенно удивительная таблица:
1960
1970
1980
1990
ПРОДАЖИ
1,4 млн
31 млн
1,2 млрд
26 млрд 
ПРИБЫЛИ
112 000
1,2 млн
41 млн
1 млрд 
МАГАЗИНЫ
9
32
276
1528
В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью 
и продолжаем расти словно сорняк. Однако я считаю, что на этом фак те 
не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире 
розничным торговцем, хотя не обязательно самым крупным. Че с т но 
говоря, как я и сказал в той статье тридцатилетней давности, мне всегда 
было немного страшновато, что рост компании может неблаго приятно 
сказаться на качестве ее работы. Разумеется, в таких огромных размерах 

---

187
15. Думать о былом
ее есть и свои преимущества. Пока мы не достигли рубежа в миллиард 
долларов, многие производители и прочие поставщики про сто-на про с то 
игнорировали нас, таких провинциальных и ар кан зас ских. Ну а сей час 
мы, конечно, уже слишком велики, чтобы нас не замечать. Однако это 
и опасно: многие отличные компании, включая и ги ган т с кие тор го вые 
сети, которые начинали очень хорошо, с увеличением сво их раз ме ров 
становились или слишком недосягаемыми и, можно ска зать, «спе си вы-
ми», или же слишком медленно разворачивались и дей ство ва ли, чтобы 
реагировать на нужды своих клиентов.
Дело вот в чем: чем больше становится Wal-Mart, тем большее значение 
мы придаем тому, чтобы продумывать все до мелочей, а не строить какие-
то грандиозные планы. Мы думаем о малом. Ведь мы ста ли такой крупной 
величиной именно так: не придерживаясь про то рен ных путей. Прежде 
всего мы – провинциальные торговцы. Не воз мож но передать словами, 
насколько важно для нас помнить, когда мы раз ду ва ем ся от гордости за все 
эти огромные цифры продаж и прибылей, что все они были достигнуты 
день за днем, магазином за магазином, ценою тяжкого труда, хорошего 
отношения и слаженной совместной работы всех работников магазинов 
и их директоров, равно как и всех сотрудников наших распределитель-
ных центров. И если мы когда-ни будь зарвемся, раздувшись от сознания 
собственной важности, – ну как же, мы ведь огромная розничная сеть, 
продающая товаров на 50 мил ли ар дов в год, – и забудем, что все наше 
благополучие зиждется на ма га зи нах в маленьких городках, вот тогда, 
вероятно, нам и придет конец. Если мы когда-нибудь забудем, что смотреть 
покупателю в глаза, здо ро вать ся с ним или с ней и вежливо спрашивать, 
чем мы можем им быть по лез ны в каждом из магазинов Wal-Mart, сейчас 
столь же важно, как было когда-то в маленьком ньюпортском магазин-
чике Ben Franklin, значит, нам пора искать себе какое-нибудь другое дело, 
потому что в сво ем нам просто-напросто не выжить. 
Для нас думать о мелочах – образ жизни, почти одержимость. И я 
по до зре ваю, что этот подход может пойти на пользу любому делу. Чем 
больше компания, тем, вероятно, острее она в нем нуждается. При на-
ших сегодняшних размерах мы испытываем массированное давление. 
Нас вынуждают ввести строгую дисциплину и единообразие, по те рять 
свое лицо и ввести централизованное управление, когда все решения 
принимаются только в верхах, а затем спускаются вниз, в магазины. 
В та кой системе совершенно нет места ни духу творчества, ни «бро дя чим 

---

188
Сделано в Америке
лоточникам», каким я и сам был по характеру, когда начинал тор го вать 
в Ben Franklin, ни предпринимателям или специалистам по рек ла ме по 
призванию. Черт побери, да мне ненавистна даже мысль о том, чтобы 
работать в подобном месте, и нет ни единого дня, когда бы я не пере-
живал, что Wal-Mart превратится в этакое нечто. Я по сто ян но пилю 
этим своих здешних сотрудников. Конечно же, все наши по став щи ки и 
производители товаров были бы счастливы, если бы мы стали такими, 
как я только что сказал. Им жилось бы тогда намного лег че. И если кому-
нибудь в Wal-Mart кажется, что у нас есть им му ни тет про тив такой чумы, 
мне бы хотелось, чтоб эти люди собрали свои ве щич ки и убрались от нас 
немедленно, потому что их присутствие в ком па нии станет источником 
постоянной тревоги.
В течение нескольких десятков лет мы тяжко трудились над со зда-
ни ем компании, где дела велись бы просто и рационально, компании, 
направления работы которой были бы основаны на элементарной 
жи тей с кой логике. Это – очень непростая задача для предприятия, 
которое распространяется по всей стране с такой скоростью, как это 
делаем мы. Однако на протяжении всего своего существования мы 
на практике по стиг ли кое-что насчет обдумывания каждой мелочи и 
развили не сколь ко принципов, очень существенно повлиявших на 
успех нашей ком па нии. Прежде чем вы в полной мере поймете, каким 
образом мы до с тиг ли своего сегодняшнего уровня, вам следует понять 
эти принципы, и это очень важно. И тогда вы сумеете осознать, каким 
образом мы при ме ня ли их все это время в процессе строительства на-
шей компании, не теряя при этом связи со своими клиентами, несмотря 
на наш бурный рост.
Мне кажется, что у нас есть чему поучиться. Наш подход к при ме не-
нию вышеназванных принципов несколько отличается от об ще при ня-
то го. Вот шесть основных принципов, которые помогают нам в наших 
попытках вникать во все мелочи.