Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

Связь, связь и еще раз связь
Если бы вам пришлось свести всю систему Wal-Mart к одной-
единственной идее, то это, вероятно, была бы связь, так как именно 
она – один из действительно ключевых моментов нашего успеха. Не об-
хо ди мость в отлаженной системе связи для крупной компании – воп-
рос жизненно важный, и его невозможно переоценить. Что про ку в 
том, что вы знаете, как лучше продавать пляжные полотенца, если не 
смо же те поделиться этой информацией со всеми своими со труд ни-
ка ми? Если работники магазина в Сент-Огастин, штат Фло ри да, не 
уз на ют ничего о том, что имеет успех в Панама-Сити до са мой зимы, 
они упу с тят замечательную возможность. А если наши закупщики 
в Бен тон вил ле не узнают о том, что этим летом мы хо тим удвоить 
свои продажи пляжных полотенец, то и в магазинах это го товара не 
будет.
В последнее время мне приходится видеть статьи по управлению, где 
говорится, что передача информации – новый источник мощи кор по ра-
ций. Мы же оперативно делились друг с другом информацией с тех самых 
пор, когда у нас было всего несколько магазинов. Еще в те времена мы 
считали важным сообщать директору магазина каждую цифру, относя-
щуюся к работе его магазина, а со временем стали со об щать эти данные 
и заведующим отделами наших магазинов, и не от сту пи ли от этой прак-
тики на всем протяжении своего роста. Вот почему мы потратили сотни 
миллионов долларов на компьютеры и спутники: чтобы донести все под-
робности до всех сотрудников компании как мож но скорее. Однако эти 
затраты с лихвой оправдали себя. Только бла го да ря информационным 

---

191
15. Думать о былом
технологиям у директоров наших магазинов есть четкое представление 
об их работе. Они получают все виды ин фор ма ции, которая передается 
им по спутниковой связи за невероятно ко рот кое время: это и их ежеме-
сячная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные 
о том, что продается в их собственном магазине с точностью до минуты, 
и еще множество других бумаг, ко то рые они, должно быть, предпочли 
бы от нас не получать совсем.
Я не собираюсь утверждать, что мы достигли в этом деле не прев зой-
ден ных высот. Есть у нас и огрехи, как в случае со сдобными пи рож ка-
ми в Висконсине, когда они буквально вываливались с пе ре пол нен ных 
полок магазина. Иногда же простое отношение к делу намного цен нее 
всех технологий на свете. Например, у нас есть одно правило, ко то рое, 
надеюсь, мы никогда никому не навязывали: наши закупщики из офиса 
в Бентонвилле обязаны сначала отвечать на звонки магазинов, до того, 
как они начнут звонить поставщикам или кому-то еще. Они также дол-
ж ны прибыть в позвонивший магазин к закату того дня, в ко то рый им 
позвонили.
Разумеется, компания у нас слишком большая, и мы не можем сле-
дить за тем, чтобы каждый завотделом в каждом из магазинов Wal-Mart 
посвящал много времени поставщикам, которые звонят нам в Бен тон-
вилль. Вот почему мы постарались продумать, как нам добиться такого 
же результата. В последнее время мы начали проводить се ми на ры 
для людей, возглавляющих в наших магазинах спе ци а ли зи ро ван ные 
отделы. Сейчас их число составляет 184 человека. Мы собираем их 
всех здесь, в Бентонвилле, чтобы они поговорили с закупщиками о 
том, ка кие товары и методы работы им предпочтительнее. Затем они 
встре ча ют ся с по став щи ка ми и объясняют им, какие жалобы поступа-
ют на их продукцию, а какая продукция имеет успех. Все они вместе 
формируют свой план на будущий сезон, после чего завотделами воз-
вращаются до мой и делятся всем, что узнали, со своими коллегами из 
соседних ма га зи нов.
Однако, несмотря на то, что мы посещаем свои магазины и что наши 
сотрудники приезжают сюда, в Бентонвилль, у меня иногда возникает 
такое чувство, будто что-то еще не сказано, что-то, быть может, не дош ло 
до моих людей. И если это касается важного для меня вопроса, то я лично 
обращаюсь к ним по спутниковой связи. Несколько лет назад, в пред-
рождественские дни, у меня появилась идея, она так и рвалась на ру жу, 

---

192
Сделано в Америке
я просто не мог не поделиться ею со всеми. Я встал перед транс ля ци он ной 
камерой и сказал: «Вряд ли еще какая-нибудь торговая ком па ния в мире 
додумается до того, что я хочу вам предложить. Пообещайте мне, что как 
только окажетесь вблизи от покупателя, то обязательно посмотрите ему 
в глаза, поздороваетесь с ним и спросите, чем можете ему быть полезны. 
Я знаю, что среди вас есть робкие и застенчивые люди, которым неудоб-
но беспокоить посторонних, заговаривать с ними. Од на ко если вы все 
же сделаете так, как я хочу, то это, я уверен, поможет вам в дальнейшем 
выбиться в лидеры. Если вы поможете своей лич но с ти развиться, то 
постепенно станете более открытым и общительным человеком и со вре-
менем сумеете занять место директора магазина, за ве ду ю ще го отделом, 
окружного менеджера или любое другое, какое вы бе ре те себе в нашей 
компании. То, о чем я вас прошу, может чудесным об ра зом повлиять на 
вашу дальнейшую жизнь. Я вам это гарантирую. А сейчас поднимите, 
пожалуйста, правую руку и помните, что мы, в Wal-Mart, выполняем все 
свои обещания. Повторяйте за мной: Обе щаю, что с этого дня всякий 
раз, как только покупатель окажется не даль ше десяти футов от меня, я 
улыбнусь ему, взгляну ему в глаза и по здо ро ва юсь с ним. И да поможет 
мне Сэм».
Так вот: многие из наших сотрудников-компаньонов начали по сту-
пать так, как я им предложил, и, я уверен, многие из наших покупателей 
оценили это по достоинству. Я не говорю, что именно моя маленькая 
речь дала такой результат, но все же, начиная именно с того Рождества, 
мы перегнали и Kmart, и Sears по продажам, причем произошло это на 
целых два года раньше, чем предсказывали даже самые оп ти ми с тич но 
настроенные аналитики с Уолл-стрит.