Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

глава, простите за прямоту, однако она – всего лишь одно из слагаемых 
эволюции нашей отрасли. Соперник всегда дышит в спину. Это может 
быть любой незнакомец, составляющий как раз в данный момент план 
прорыва к вершине. Чтобы идти впереди таких соперников, нам нужно 
продолжать меняться, постоянно оглядываться через плечо и раз ра ба ты-
вать планы на будущее. Именно по этой причине мы и купили не сколь ко 
лет назад компанию McLane. Эта компания – крупный ди с т ри бь ю тор 
продовольственных товаров, и она должна стать для нас за ме ча тель ным 
трамплином к тому рынку, на котором, как нам кажется, клиенты готовы 
к нашей манере вести дела.
Прямо сейчас я уже вижу множество новых соперников из-за ру бе-
жа, у которых имеются очень сложные программы, разработанные по 
последнему слову науки. Некоторые из появившихся в нашей стране 
конкурентов из Голландии, Германии и Франции стоят того, чтобы к ним 
поближе присмотреться. А вскоре нас ожидает волна японских ва ри ан тов 
концепции розничной торговли. Не знаю, сумеет ли Wal-Mart удержать 
свою ведущую позицию, работая только на территории США. Мне ка-
жется, нам, возможно, придется в недалеком будущем рас ши рить ся и на 
другие страны. Мы создали в компании отдел меж ду на род ных связей, а 

---

176
Сделано в Америке
еще создали совместное предприятие с мексиканской ком па ни ей SIFRA 
для развития концепции оптовой торговли через Club Aurrera. Пока 
что мы открыли их два, но скоро их станет больше. В ближайшем буду-
щем перед Wal-Mart встанет нелегкая задача по внедрению в свои ряды 
представителей иных культур, внедрению бы с т ро му и безболезненному, 
однако наши сотрудники к этому уже го то вы.
На отечественной же почве конкуренция в сфере дисконтного биз не-
са невероятно усилилась за последние несколько лет. Наши кон ку рен ты 
все лучше и лучше обслуживают своих клиентов. Их магазины стали 
чище, а выкладка товаров – лучше и грамотнее. Они, конечно, осложняют 
нашу работу. Однако пока что еще ни один из наших кон ку рен тов не 
смог работать в таких объемах, как мы, и столь же эф фек тив но. Они не 
сумели сократить свои издержки до такой степени, как это сделали мы, 
как не сумели и заставить своих сотрудников об ра щать ся с клиентами 
так, как наши сотрудники-компаньоны: приветствовать, улыбаться и по-
могать им, благодарить их. А еще наша система до с тав ки товаров и наша 
система их выкладки на полках магазинов тоже на мно го эффективнее, 
чем у конкурентов.
Если кто-нибудь когда-нибудь сумеет перещеголять нас в любой 
из этих сфер, вот тогда нам придется туго. Однако до сих пор никто не 
смог.

---