Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

НА ПЕРВОМ 
МЕСТЕ У НАС 
ПОКУПАТЕЛЬ
«Сэм Уолтон, как никто иной, понимает, что ни одно дело 
не может существовать без клиентов. Он живет в согласии 
со своим кредо, гласящим, что клиент – средоточие всех 
его усилий. И в процессе служения клиентам Wal-Mart, 
каковой доводится до абсолютного совершенства, хотя Сэм 
сказал бы, что никакого особенного совершенства нет и в 
помине, он служит также и рядовым сотрудникам-ком па нь-
о нам Wal-Mart, и его акционерам, и его окружению, и всем 
остальным, кто имеет долю в прибыли компании, служит 
верой и правдой. В американском бизнесе аналоги такому 
служению вряд ли найдутся».
РОБЕРТО ГОЙЗУЭТА, 
председатель собрания акционеров и президент 
компании Coca-Cola
За всю свою карьеру в сфере розничной торговли я пришел к од но му ве-
ду ще му принципу. Он прост, и я без конца повторяю его снова и сно ва в 
этой книге. Уверен, что вас уже от него тошнит. Однако я все же повторю 
его еще раз: секрет успеха в розничной торговле заключается в том, что бы 
дать своему клиенту то, что он хочет. И действительно, если вы про ду ма е-
те его с точки зрения клиента, то захотите всего: широкого ас сор ти мен та 
качественных товаров, как можно более низких цен, га ран тии, что вы 
останетесь довольны тем, что приобрели, доб ро же ла тель но го и зна ю ще го 
обслуживающего персонала, подходящих для вас часов работы, бес плат-
ной автостоянки, приятного впечатления от пред ше ству ю щих по се ще ний 
12

---

156
Сделано в Америке
и покупок. Вы обожаете ходить в магазин, ко то рый каким-то об ра зом 
превосходит ваши ожидания, и ненавидите, когда магазин при чи ня ет вам 
неудобства. Вам не нравится, если вам не под хо дят часы его ра бо ты или 
когда вас там просто-напросто не за ме ча ют.
Я усвоил этот урок, торгуя в маленьких городках, то есть там, где 
прожил всю свою жизнь. Тем из вас, кто прожил такую же долгую жизнь, 
как я, и чья молодость, как и моя, прошла в провинции, нетрудно будет 
вспомнить, насколько отличалась ее жизнь от жизни в больших го ро дах 
в первой половине нашего века. Ньюпорт был тогда весьма пре ус пе ва ю-
щим городком с довольно большой конкуренцией в сфере роз нич ной 
торговли, однако он все же неплохой пример того, как в те вре ме на 
шли дела. Многие из покупателей на самом деле жили не в городе, а на 
фермах в его окрестностях. Большинство мужчин работали на по лях, а 
большинство женщин занимались домашним хозяйством. В те дни очень 
немногие женщины имели профессию, хотя многие ра бо та ли во время 
войны, и после войны стали задумываться над тем, чтобы возобновить 
работу после того, как дети уже подросли.
В городке было несколько универсальных магазинчиков, да еще два 
универмага покрупнее – мой и магазин Джона Данэма Sterling Store. Там 
были аптеки и парфюмерные магазины, магазины хозтоваров, ма га зи ны 
готового платья и автомагазины. Были также и маленькие ба ка лей ные 
лавочки, являвшиеся собственностью одной семьи, в которых работали, 
как правило, ее члены. Во многих маленьких городках не было даже и 
этого, а весь спектр торговых предприятий сводился к мясной, овощной 
и мелочной лавочкам. 
Население таких городков не привыкло к тому разнообразию и до с-
туп но с ти товаров и услуг, которые мы имеем в наши дни. Во времена 
Депрессии лишь немногие могли себе позволить частые покупки в ма га-
зи нах, а в период Второй мировой войны товары и продукты и во об ще 
строго нормировались. К тому времени как я начал свою карьеру торгов-
ца, времена регламентирования прошли, и экономика начинала вступать 
в фазу подъема. Наступали времена экономического бума.
В городках вроде Ньюпорта днем, когда делались массовые по куп ки, 
была суббота. Именно тогда окрестные фермеры наезжали в го ро док 
всей семьей и несколько часов, а иногда и целый день кряду, ходили 
по магазинам в поисках того, что им было нужно. В каждом отдельном 
магазине что-нибудь должно было привлекать покупателей, будь то 

---

157
12. На первом месте у нас покупатель
личность владельца, качество товаров, цены, да хоть наш пресловутый 
автомат для мороженого. 
Когда мы в 1950 году приехали в городок Бентонвилль, который 
был гораздо меньше Ньюпорта, там почти что отсутствовал дух кон ку-
рен т ной борьбы. Вокруг городской площади располагалось несколько 
ма га зин чи ков, однако хозяева каждого из них, можно сказать, прочно 
за ни ма ли собственную нишу и не покидали ее. Вот и все. Если в каком-
то магазине не было того, что хотел купить какой-то из покупателей, он 
просто-напросто отправлялся в соседние городки. Пользуясь зна ни я ми, 
приобретенными в Ньюпорте, мы, должен сказать, внесли из ме не ния в 
местный менталитет, резко оживив царившую в городке и его ок ре с т но-
с тях атмосферу. 
Как вы помните, свой второй, после Бентонвилля, магазин мы от кры-
ли в Файеттвилле. И сделали мы это с расчетом на конкурентов, магазин 
фирмы Gibson’s. Уже тогда мы знали, что в розничной тор гов ле грядут 
огромные перемены, и хотели к ним подключиться. Зная о том, что эра 
универсальных магазинов осталась в прошлом, мы весьма неохотно 
вкладывали в них средства. Разумеется, все, что мы делали, не происхо-
дило в вакууме: в пятидесятые – шестидесятые годы Америка переживала 
стремительные перемены.
Люди, чье детство прошло на фермах и в маленьких городках, воз вра-
ща лись с фронта и перебирались в большие города в поисках ра бо ты. 
Впрочем, они не в большие города перебирались, а в их пригороды, а в 
города ездили на работу. Менялся жизненный уклад американцев, ме-
нялся и их подход к бизнесу.
Население отхлынуло из центров крупных городов в предместья, 
а к руп ным универмагам, расположенным там, приходилось следовать за 
своими покупателями и открывать в пригородах филиалы. Тра ди ци он ные 
предприятия общественного питания теряли свою клиентуру в пользу 
ориентированных на людей в автомобилях сетей McDonald’s и Burger King. 
Прежние городские универмаги были сметены с лица земли торговыми 
сетями, состоявшими из магазинов дисконтной тор гов ли.
В подавляющем большинстве городков на северо-западе Арканза-
са, Миссури, Оклахомы и Канзаса, где мы работали, что-то не видно 
было ни неоновых вывесок предприятий быстрого питания, ни витрин 
по пу ляр ных в больших городах дисконтных магазинов. Ни Kmart, ни 
McDonald’s не открывали там свои точки, а провинциальные тор го вые 

---

158
Сделано в Америке
цен т ры переживали период упадка. Многие наши основные кли ен ты 
пе ре еха ли в другие края. Те же, кто остался, дураками отнюдь не были. 
Когда им нужно было купить нечто крупное, к примеру газонокосилку 
с ру ле вым управлением, им не лень было отправиться за пятьдесят миль 
от дома, чтобы сэкономить 100 долларов. И не только это: с рас про с т ра-
не ни ем телевидения и новых, послевоенных моделей машин идти в ногу 
со вре ме нем стало модно. Всем хотелось ощущать себя современными 
людь ми, и если они знали, что у Kroger или какой-нибудь еще ком па нии 
открылся новый крупный магазин, скажем, в Тулсе, то они обя за тель но 
отправлялись за покупками именно туда. А увидев, что там и цены ниже, 
и выбор побогаче, люди возвращались в такой магазин вновь и вновь, 
пока кто-нибудь не откроет в их родном городке новый су пер мар кет.
Именно такая психология покупательской аудитории в маленьких 
городках поспособствовала успеху самого первого магазина Wal-Mart, 
позволила нашим магазинам сразу же добиться процветания. Именно 
благодаря ей стало возможным широкое и быстрое распространение 
нашей идеи по всей стране. Долгие годы мы руководствовались прин ци-
пом, что покупатели в сельской местности и в маленьких городках ничем 
не отличаются от своих родственников, покинувших родные фер мы 
ради переезда в большие города: они точно так же, как все, хотят, чтобы 
к ним относились с уважением. Когда мы начали открываться в этих 
городках, ежедневно предлагая низкие цены, гарантируя удов лет во ре ние 
всех требований и претензий покупателя и работая в часы, удоб ные для 
клиентов, мы тут же ушли далеко вперед от своих конкурентов в лице 
старомодных универмагов, с их сорокапятипроцентной на цен кой, огра-
ниченным выбором товаров и жестким графиком работы.
Нельзя винить нас в том, что мы переманили покупателей у вла дель-
цев тех магазинов. Клиенты, что называется, «проголосовали но га ми», 
направив свои стопы не к ним, а к нам.
Ни одно из знакомых мне мнений не ставило меня в тупик до 
та кой степени, как это случилось с утверждением, что Wal-Mart ка-
ким-то образом является врагом провинциальной Америки. Ничто не 
может быть дальше от истины: на самом деле Wal-Mart спас до воль но 
мно го маленьких городков от вымирания, предлагая товар по низким 
це нам и таким образом экономя миллиарды долларов людям, жи ву-
щим там. Кроме того, мы еще и создавали в провинции сотни тысяч 
рабочих мест.

---

159
12. На первом месте у нас покупатель
Мне кажется, что вся эта беспочвенная шумиха вокруг нашей ком-
па нии поднялась оттого, что мы, должно быть, достигли размеров и 
из ве с т но с ти, достаточных для того, чтобы стать легкой мишенью. Не ко-
то рые решили, что смогут создать себе экологическую нишу, плат фор-
му, с которой можно было бы провозглашать свою точку зрения насчет 
провинциальной Америки, используя нас в качестве отправной точки. 
Я получил хороший урок, сумев понять, каким образом мыслят в сред-
ствах массовой информации. Вас упорно не замечают, пока вы не до с-
тиг не те крупного и постоянного успеха. И чем более успешно вы ведете 
свое дело, тем более кажетесь им подозрительным. Вас на всякий случай 
винят во всех бедах, так как всем, кажется, очень нравится стрелять по 
тем, кто сумел подняться на большую высоту.
Как бывший торговец из маленького городка, могу вам сказать, что 
вряд ли кто-нибудь еще с такой любовью относится к временам рас цве та 
провинциальной розничной торговли. Это одна из причин создания нами 
небольшого музея Wal-Mart на городской площади Бен тон вил ля, где мы 
стараемся хотя бы в небольшой степени сохранить дух прежних вре мен, 
воссоздав атмосферу старомодного «магазина низких цен».
Однако я скажу вам и вот что еще: если бы мы впали в са мо до воль ство 
от своего первоначального успеха и возомнили себя лучшими тор гов ца ми 
в городе, остановившись на достигнутом и не вводя никаких новшеств, 
пришел бы кто-нибудь другой и предложил нашим кли ен там то, что они 
хотят. А мы сейчас были бы не у дел. 
То, что произошло с прежними магазинами, – признак совершенно 
необходимого поступательного развития розничной торговли. И это так 
же естественно, как то, что на смену извозчичьим пролеткам пришел 
автомобиль. Маленьким лавочкам было суждено исчезнуть, по край ней 
мере большему их числу, так как это произошло по воле по ку па те лей, 
которые свободны в своем выборе.
ДОН СОДЕРКВИСТ:
«Главная задача розничной торговли – служить интересам по ку па те ля. Нельзя 
работать так, как это удобно исключительно вам, а не ему. И когда появляются 
конкуренты, не ожидайте, что ваши клиенты ос та нут ся вам верны ис клю чи тель но 
по старой памяти. Есть множество пу тей успешной конкуренции с Wal-Mart или 
любой другой круп ной сетью розничной торговли. Принцип прост: вам нужно 
со сре до то чить ся на том, что хочет клиент, после чего дать ему это».

---

160
Сделано в Америке
Владельцам маленьких магазинов, вероятно, следует пересмотреть 
свой ассортимент, рекламу и программы распродаж, как только на сце не 
появляется дисконтный торговец. Им следует работать лучше, чем ра бо-
та ем мы, там, где мы не можем составить им конкуренцию. Нет никакого 
смысла в том, чтобы перещеголять Wal-Mart по части низ кой цены на 
какую-нибудь, например, зубную пасту. Не этого ожидает от маленькой 
лавочки клиент. Большинство независимых торговцев, как мне кажется, 
лучше нас справляются с этим, чем, и я этим горжусь, за ни мал ся и я в 
течение долгих лет своей карьеры мелкого лавочника. Им, как никому 
иному, удается выходить на прямой контакт с клиентами, лично встре чая 
их за прилавком своего магазина и дружески беседуя с каждым из них. 
Дайте им понять, как много они для вас значат, и лично отбивайте чеки 
на кассовом аппарате. Такой индивидуальный подход имеет для не за ви-
си мых торговцев ключевое значение, потому что Wal-Mart, не смот ря на 
все наши старания, никогда их в этой сфере не пе ре ще го лять.
Дон Сондерквист, например, будучи президентом Ben Franklin, понял, 
что магазины этой сети не смогут составить конкуренцию дис кон т ной 
торговле. И он начал превращать многие из торговых то чек сво ей ком-
пании в бутики, предлагавшие покупателю гораздо более об шир ный 
ассортимент товаров несерийного производства, чем это мог бы сде лать 
любой из магазинов Wal-Mart. У них работали не прев зой ден ные специ-
алисты по части керамики и флористики, такие услуги мы никогда бы 
и не подумали предлагать. И это оправдало себя. Их дела в маленьких 
городках шли вполне успешно. То же самое можно сделать и с тканями: 
предложите своим клиентам более качественный товар и организуйте при 
своем магазине курсы кройки и шитья. Или торгуйте женскими ук ра ше-
ни я ми. И неважно, сколько магазинов Wal-Mart откроется в городе, все 
равно всегда остаются ниши, которые нам не до ступ ны, и совсем не пото-
му, что мы не пытаемся занять их. Точно так же, как и все, для того чтобы 
выжить, нам необходимо постоянно ис кать новое и внедрять его.
Теперь о магазинах хозтоваров. Я не отрицаю, что для некоторых 
из них конкуренция с нами оказалась смертельной, однако если они 
рас по ло же ны в хорошем месте, то у них не должно возникнуть сколько-
нибудь больших затруднений по поводу присутствия в городе магазина 
Wal-Mart. Именно к магазинам хозтоваров я испытываю меньше все го 
симпатии, так как, если честно, умный владелец такого магазина смо жет 
побить нас наголову, если только хорошенько продумает все свои шаги и 

---

161
12. На первом месте у нас покупатель
решится дать нам бой. Если он правильно подбирает свой ас сор ти мент и 
потрудится убедиться в том, что его продавцы – не прев зой ден ные доки 
по части знаний о товарах, которыми торгуют, и способа их использо-
вания, и если только он из кожи вон лезет ради своих по ку па те лей, то у 
него найдется масса дел помимо нас. У нас и в помине нет ассортимента, 
который можно найти в магазине хозтоваров: всех этих сантехнических 
приспособлений, электрооборудования и в осо бен но с ти инструмента. 
И отнюдь не все наши люди сумеют объяснить, как нужно чинить водо-
проводный кран, из которого течет, или же как за ме нить шнур в лампе, 
так, как это должны уметь продавцы в магазинах хозтоваров. Те, кто 
купил у нас краску, тоже не могут ожидать боль ше го: им придется ходить 
с ней по всему магазину в поисках того, что им нужно еще. Точно так 
же обстоят дела со спорттоварами, покупатели которых не могут рассчи-
тывать даже на некое подобие того об слу жи ва ния, какое им обеспечат в 
специализированных магазинах.
Кстати говоря, владельцы маленьких провинциальных ма га зин чи-
ков – не единственные, с кем мы вошли в противоречие, при дер жи ва ясь 
своей философии, согласно которой покупатели у нас всегда на пер вом 
месте. На первый взгляд идея служения покупателю кажется такой 
простой, логичной и само собой разумеющейся. Однако с самых пер вых 
дней мы воплощали ее в жизнь столь радикально, что зачастую вызы-
вали этим недовольство в кругах, именуемых «системой». Во вре ме на 
становления дисконтной торговли система универсальных ма га зи нов 
оказывала большое давление на поставщиков, чтобы они не про да ва ли 
товар дисконтным торговцам вроде нас. Так делалось потому, что ее 
представители ненавидели то, что делали мы, предлагая нашим покупате-
лям товары по ценам намного ниже, чем у них. В некоторых штатах они 
использовали так называемые законы о недобросовестной конкуренции, 
делая попытки воспрепятствовать дисконтным тор гов цам продолжать 
заниматься бизнесом.
Наши поставщики возмущались тем, что мы выклянчивали у них 
максимально низкие цены. И некоторые представители про из во ди те-
лей, то есть независимые торговые агенты, представлявшие интересы 
сразу нескольких производителей, живущие на комиссионные от сде лок, 
жаловались на некоторые из наших приемов. У нас не было ни ка ких воз-
ражений против того, чтобы услуги посредника оплачивались, если его 
работа способствовала большей эффективности процесса тор гов ли.

---

162
Сделано в Америке
Однако с тех самых времен, когда я сам ездил на грузовике за то ва ром, 
чтобы не платить лишнее Butler Brothers’, наше мнение на этот счет было 
самым простым: это мы – агенты наших клиентов. И чтобы работать как 
можно лучше, мы должны как можно лучше снабжать свои магазины 
товарами. Услугами посредников мы, как правило, пользо ва лись лишь 
тогда, когда речь шла о сделках с менее крупными про из во ди те ля ми. 
Это ускоряло весь процесс и усиливало его эффективность. Мы свято 
верили в то, что имеем неоспоримое право самим принимать решение 
насчет того, напрямую ли покупать товары или же через тор го во го пред-
ставителя. Основанием же для такого решения всегда слу жи ли интересы 
наших клиентов.
Таким образом, мы вызвали недовольство группы людей, которые, 
Бог знает отчего, решили, что им полагается кусок пирога вне за ви си-
мо с ти от того, насколько они потрудились в процессе сделки, и от того, 
чем это будет чревато для клиента. Однако если американский бизнес 
стремится одержать победу и не спасовать в конкурентной борьбе, нам 
следует приучить себя к мысли, что условия в этой сфере меняются, а те, 
кто хочет выжить, должны приспособиться к этим меняющимся ус ло ви-
ям. Бизнес немыслим без конкуренции, и заработок гарантирован лишь 
до тех пор, пока клиента устраивает то, что вы ему можете пред ло жить. 
Никто никого не обязан содержать просто так.
В былые времена нам очень туго приходилось во всем, что касалось 
снабжения наших магазинов товарами. Поскольку посредники, прак ти че-
с ки ничего не делая, прибавляли к стоимости товара, который пред ла га ли 
нам, свои 15 процентов, мы по большей части старались от ка зы вать ся от 
таких сделок. Нам приходилось ездить за товарами са мо сто я тель но: мы не 
могли найти никого, кому захотелось бы гонять свои гру зо ви ки за ше сть де-
сят – семьдесят миль от главной дороги, в го род ки, где располагались наши 
магазины. И дистрибьюторы, и агенты, за ку пав шие товары на соб ствен ные 
средства, после чего продававшие их с на цен кой, совершенно игнорировали 
нас. И поскольку мы привыкли во всем обходиться соб ствен ны ми силами, 
то старались по воз мож но с ти из бе гать платить кому бы то ни было только 
за удовольствие иметь с ним дело.
КЛОД ХАРРИС:
«Мы давали поставщикам настоящие сражения. Нужно было быть таким же 
неуступчивым, как они. Нельзя было давать им поблажку, ведь они-то за бо-

---

163
12. На первом месте у нас покупатель
ти лись исключительно о себе, а вот нашей задачей было проявлять заботу о 
сво их покупателях. Я припугнул Procter & Gamble, что не стану под дер жи вать 
их продукцию, на что они ответили: “Да вам же самим не продержаться без 
поддержки наших изделий”. И тогда я сказал: “Вот посмотрите: я разложу их на 
каком-нибудь дальнем прилавке, а “Колгейт” – на самом бойком месте, да еще 
чуть подешевле, чем ваши изделия. Вот тогда мы и посмотрим, чья возьмет”. Они 
обиделись и обратились к Сэму, а он говорит: “Как Клод ска жет, так и будет”. Ну 
что ж, теперь у нас с ними очень хорошие отношения. Это пример, о котором 
все говорят. Но позвольте вам сказать, что причина одна: они научились уважать 
нас. Они поняли, что не смогут давить на нас так, как давили на всех остальных, 
и что, раз мы говорим, что представляем ин те ре сы клиента, значит, относимся 
к этому смертельно серьезно».
Разумеется, в те времена мы отчаянно нуждались в продукции 
Procter & Gamble, тогда как им и без нас жилось весьма неплохо. Сейчас 
мы самый крупный их клиент. Однако до 1987-го все было по иному. 
И лишь с 1987 года наши отношения поднялись на качественно новую 
сту пень. Мне хотелось бы думать, что это – веяние будущего: рав но прав-
ное партнерство между двумя крупными компаниями, обе из ко то рых 
стараются служить одному и тому же покупателю. Хотите – верь те, 
хо ти те – нет, хотя к упомянутому времени мы стали такой крупной ве-
ли чи ной, кажется, ни один из тех, кто занимал в этой корпорации хоть 
сколько-нибудь видный пост, ни разу лично не позвонил нам.
И вот однажды мой близкий друг и многолетний партнер по тен ни су 
здесь, в Бентонвилле, Джордж Биллингсли пригласил меня спу с тить ся с 
ним вместе на каноэ вниз по Спринг-ривер. Он сказал, что возьмет с со бой 
своего старинного друга Лу Притчетта, который занимал тогда пост вице-
президента Procter & Gamble и хотел познакомиться со мной, чтобы пого-
ворить о делах, касавшихся обеих наших компаний. Я дал свое со гла сие, и 
это путешествие оказалось самым результативным пла ва ни ем, ко то рое мне 
когда-либо случалось предпринимать вместе с Джор д жем.
ЛУ ПРИТЧЕТТ:
«В результате этой поездки мы собрали десять человек, занимавших в обеих 
компаниях ключевые посты, в Бентонвилле, где они в течение двух дней изыс-
ки ва ли резервы и думали. Не прошло и трех месяцев, как у нас уже была со вме-
с т ная команда, призванная построить совершенно новые отношения меж ду 

---

164
Сделано в Америке
поставщиком и розничным торговцем. Мы начали делиться информацией через 
компьютерную сеть. Procter & Gamble всегда имела доступ к данным о продажах 
и наличии товарно-материальных запасов Wal-Mart, используя ее для собст-
венных производственных целей и планов поставок, эф фек тив ность которых, 
таким образом, существенно повысилась. Мы использовали информационную 
технологию для того, чтобы совместно управлять нашим делом, а не только для 
того, чтобы проводить по нему проверки».
Следуя примеру партнерства Procter & Gamble/Wal-Mart, мно гие 
другие компании тоже стали рассматривать своего поставщика в ка-
честве важного партнера. Эти отношения стали также примером для 
наших отношений со многими другими нашими поставщиками. При 
нашей нынешней ситуации мы одержимы идеей качества, но и цены 
тоже. И какой бы крупной ни была наша компания, единственный 
путь достижения единства двух этих показателей – посидеть вместе 
со сво и ми поставщиками и поработать над затратами и торговыми 
на цен ка ми, совместно составляя все планы. Таким образом мы даем 
про из во ди те лю преимущество: он знает наши нужды на год или на 
полгода впе ред, да что там, зачастую даже и на два года. Следовательно, 
пока они честны с нами и стараются максимально снизить себестои-
мость и про чие свои затраты и продолжать выпускать продукт, нуж-
ный по ку па те лю, мы сможем работать с ними. Выигрыш получают 
обе стороны и, что самое главное, покупатель наш выигрывает тоже. 
Повышение эф фек тив но с ти всего процесса позволяет производителю 
снизить свои издержки, что нам, в свою очередь, дает возможность 
снизить наши цены.
Единственное, чего мы не хотим, так это то, чтобы наши от но ше ния 
с другими крупными компаниями, равно как и всяческие про ти во ре чия 
(к примеру, между торговцами из провинции и посредниками), поме-
шали нам принимать точку зрения наших клиентов, ведь именно в этом, 
быть может, и заключается наш подход, при котором по ку па тель у нас 
всегда – на первом месте.
Все, что мы делали с тех пор, как была создана компания Wal-Mart, 
вдохновлялось одной идеей: клиент – наш господин. Противоречия, к 
которым нас это привело, оказались для меня неожиданностью. Од на ко 
с ними можно было жить, так как мы никогда не усомнились в своей 
философии: клиент – всему голова.

---