Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

ЛИЦОМ К ЛИЦУ 
С КОНКУРЕНЦИЕЙ
«Сэм позвонил мне, чтобы ска зать, что собирается от крыть 
клуб оп то ви ков. Это не явилось для меня нео жи дан но с тью. 
Он был известен тем, что на блю дал за тем, что делают все ос-
таль ные, брал из этого лучшее, а затем улучшал еще». 
СОЛ ПРАЙС, 
основатель, в 1955 г., сети Fed-Mart,
а в 1976 г. – сети Price Club
Не знаю, что было бы с Wal-Mart, если бы мы сидели тихо и ни ког да не 
бросали вызов конкуренции. Я полагаю, что тогда мы так и ос та лись бы 
чисто региональной небольшой торговой сетью. Затем, как мне кажется, 
нас вынудили бы продать свою компанию какой-нибудь об ще на ци о наль-
ной сети, ищущей быстрый путь захвата про вин ци аль но го рынка. Воз-
можно, некоторое время и проработало бы 100–150 ма га зи нов Wal-Mart, 
но в наши дни на них уже красовались бы вы вес ки Kmart или Target, а я 
весь рабочий день охотился бы на пе ре пе лов.
Мы никогда не узнаем, что бы было, если… Ведь выбрали-то мы 
совсем иной путь. Мы решили, что вместо того, чтобы избегать своих 
конкурентов или дожидаться, пока они к нам нагрянут, лучше встре тить 
их во всеоружии. Это было одно из самых мудрых из принятых нами 
когда-либо стратегических решений. Наши конкуренты по зво ли ли нам 
достичь такого уровня, какой нам и не снился бы, если бы не они. Мы 
никогда не стали бы даже приблизительно так хороши, как сей час, не 
будь Kmart, и, думаю, они тоже согласятся с тем, что бла го да ря нам ста-
13

---

166
Сделано в Америке
ли работать намного лучше. Одна из причин того, что Sears остался так 
далеко позади – то, что они непозволительно долго не при зна ва ли ни 
Wal-Mart, ни Kmart своими конкурентами всерьез. 
Kmart интересовала меня аж с 1962 года. Я постоянно пропадал в их 
магазинах, так как это была для меня настоящая лаборатория, кро ме того, 
они тогда были лучше нас. Я потратил чертову уйму своего вре ме ни, 
бродя по их торговым точкам, беседуя с их людьми и стараясь по нять, 
как они работают.
Я долго выжидал момента, чтобы попытаться с ними сразиться, и вот 
в 1972 году он, наконец, настал. Помните историю грандиозной распро-
дажи порошка Tide в Хот-Спрингс, штат Арканзас, ус т ро ен ную Филом 
Грином? Он открыл там наш магазин номер 52, снизил цены до пределов 
возможного и переманил множество клиентов Kmart.
Случилось так, что эти события совпали с выходом в отставку Гарри 
Каннингема, председателя совета директоров и собрания акционеров 
компании Kmart, которую он основал, будучи президентом S.S. Kresge. 
Это было большим облегчением для нас, так как именно Гарри был тем 
человеком, который, всего за десять лет, узаконил сферу дис кон т ной 
торговли и сделал Kmart образцом, которому мы подражали.
ГАРРИ КАННИНГЕМ:
«С тех пор как Сэма впервые заметили, стало очевидным, что он приспособил 
почти все идеи, родившиеся в недрах компании Kmart. Я всегда очень вы со ко 
ценил то, как он внедрял, а потом и усовершенствовал эти идеи. Много вре ме ни 
спустя, выйдя в отставку, однако оставшись в составе совета директоров Kmart, 
я пытался предостеречь администрацию компании перед серьезной угрозой, 
какой, как я считал, является Сэм. Однако вплоть до самого недавнего времени 
они не воспринимали его всерьез».
Мне кажется, мы действительно были блохой, нападавшей на сло-
на, вот слон не сразу на нас и среагировал. Несколько лет спустя после 
гран ди оз ной распродажи Tide в Хот-Спрингс, где-то году в 1976-м или 
1977-м, мы, наконец, получили доказательство того, что в Kmart (с их 
1000 магазинов) решили, что Wal-Mart (с его 150 магазинами) стал вести 
себя что-то уж слишком развязно. Они внезапно нанесли нам на прав-
лен ный удар на нашей собственной территории, открыв свои магазины 
в четырех городах, где мы уже очень хорошо обосновались. Это были 

---

167
13. Лицом к лицу с конкуренцией
Джефферсон-Сити и Поплар Блафф в штате Миссури, Файеттвилль 
и Род жерс в штате Арканзас. В то время они таким вот образом рас про с-
т ра ня ли свою сеть по всей стране, и все местные дисконтные торговцы 
были этим обеспокоены. В 1976 году в Фениксе состоялась сессия тор го-
вой группы наших дисконтных торговцев, и многие говорили о спо со бах 
избежания прямой конкуренции с Kmart. Я слегка рас сви ре пел и сказал 
всем, что они должны подняться и побороть эту ком па нию. Я ясно дал 
понять, что мы так и собираемся поступить.
ГЕРБ ФИШЕР, основатель, президент, председатель совета директоров и со бра ния 
акционеров корпорации Jamesway:
Kmart открывала так много магазинов, что стала считаться этаким Чин гис ха ном 
дисконтной торговли. Сэм никогда не скрывал своей позиции: “Их надо встре чать 
во всеоружии. Конкуренция сделает нашу компанию лучше”, – го во рил он.
Он со всеми такой. По сущности своей он такой славный, скромный, тихий 
джентльмен, однако всегда присваивает чужие мысли, вечно носит с собой за-
пис ную книжку или портативный магнитофон. Он узнает все, что знаете вы, 
однако в ответ запросто поделится с вами своей информацией.
Сейчас он, разумеется, конкурент Jamesway. Однако извиняться за это не со би-
ра ет ся. Он считает, что благодаря этому наша компания станет лучше. И он 
прав».
В конце 1976 года случилось кое-что, благодаря чему мы дей стви тель-
но ринулись на конкуренцию. Исследовательская группа, сфор ми ро ван-
ная несколькими региональными дисконтными торговцами, ко то рые в то 
время не конкурировали друг с другом и не претендовали на территорию, 
занятую другими членами этой ассоциации, впервые со бра лась у нас, в 
Бентонвилле. Такие люди, как Герб Фишер из Jamesway, Герб Гиллман 
из Ames, Дэйл Уормен из Fred Meyer, все при бы ли сюда и начали про-
верку наших магазинов, чтобы затем выс ка зать свои соображения по 
поводу нашей работы. И, о, Господи, то, что они сказали, повергло нас 
в настоящий шок. 
НИК УАЙТ, исполнительный вице-президент, Wal-Mart:
«Билл Филдс управлял магазином в Роджерсе, Дин Сандерс – в Силоум-Спрингс, 
а я – в Спрингдейле, то есть все они были в окрестностях Бентонвилля. И все 

---

168
Сделано в Америке
мы сопровождали проверяющих. Те ребята, президенты всех этих компаний, 
просто-напросто камня на камне не оставили от наших магазинов, говоря нам, 
насколько омерзительно мы делаем ВСЁ: “Вывески ни к черту не годятся!” “Цены 
на то-то и то-то у вас слишком завышены”. “А здесь даже ценника нет”. “Этого 
у вас слишком много, а вот этого недостает”. Я хочу сказать, что кри ти ко ва ли 
они нас безбожно».
Это был действительно поворотный момент в нашем деле. Мы выс-
лу ша ли все их замечания и проделали огромную работу по ис прав ле нию 
всего того, что они у нас раскритиковали. Это помогло нам под го то вить-
ся к тому, чтобы во всеоружии встретить конкуренцию, в осо бен но с ти 
же Kmart, чье наступление на нас было, по-моему, самым выдающимся 
случаем такого плана во всей истории существования Wal-Mart. Мы 
собрались с силами и разработали мощный план, в который входили 
три программы: по рекламе и продвижению товаров, по кадрам и по 
ассортименту и снабжению. С тех пор как наша атака на Kmart в Хот-
Спрингс увенчалась удачей, мы приобрели уверенность в том, что сумеем 
победить.
ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН:
Kmart взялся за нас всерьез где-то в 1977 году, и в особенности мне за пом ни-
лось это в связи с Литтл-Роком. Там у нас был магазин № 7, один из лучших 
наших магазинов. Они начали вести себя агрессивно, и мы ответили им уда ром 
на удар. Своему директору там мы сказали: “Делай, что хочешь, только не дай 
им победить себя по продажам, все равно, по какому виду товара”. По мню, 
однажды он позвонил мне в субботу вечером и говорит: “Знаешь, нам при-
шлось снизить цену на зубную пасту “Крест” до шести центов за тюбик”. А я 
ответил: “Ну и хорошо, держи ее на этом уровне и посмотри, что пред при мут 
они”. Они не снизили цену еще больше, и в обоих магазинах она дер жа лась 
на этой отметке. Наконец, они отступили. Я всегда считал, что они кое-что 
поняли насчет того нашего магазина, поняли, что мы просто так не сда дим ся, 
потому что они больше нигде не пытались снизить цены НА СТОЛЬ КО, по 
сравнению с нашими».
Дела наши пошли в гору невероятно быстро. В наших маленьких 
городках мы разгромили Kmart полностью. Почти с самого начала они 
не слишком преуспели в переманивании наших клиентов в Джефф-

---

169
13. Лицом к лицу с конкуренцией
Сити и Поплар Блаффе. Когда на нашей территории появлялся Kmart, 
мы начинали еще больше стараться удовлетворить своих покупателей, 
и они оставались нам верны. Это очень сильно повышало нашу веру 
в себя. 
Помню, что в те времена наши цены были на 5 процентов ниже, чем 
у Kmart. Кроме того, мы сильно пострадали в результате ухода мно гих 
членов нашей администрации во главе с Роном Мейером. Вот по че му 
нам очень много времени приходилось тратить на то, чтобы убедить 
Уолл-стрит не отворачиваться от нас. Многие считали, что мы не спо-
соб ны выдержать НАСТОЯЩУЮ конкуренцию. Одна из аналитиков, 
Марго Элигзандэ из Mitchell Hutchins Inc., всерьез опа са лась последствий 
«Великого Исхода» руководящих кадров из нашей фирмы и отразила 
свои опасения в отчете по Wal-Mart. Она со мне ва лась, не отпугнет ли это 
событие других руководителей от того, что бы прийти к нам работать. 
Она писала, что наши покупатели не по ки да ют нас только потому, что 
им не из чего выбирать, а в конце отчета рекомендовала нам подумать о 
продаже своих акций.
Такие отчеты отнюдь не помогают работать, однако истина состоит 
в том, что ее анализ ситуации совсем необязательно так плох, как это 
кажется сейчас. Все то, чего она опасалась, действительно могло про изой-
ти. Однако госпожа Элигзэндэ упустила несколько ключевых мо мен тов. 
Самой большой ее ошибкой была неуверенность по поводу ко ман ды 
управленцев, которая покинула нас вслед за Роном Мейером. Как я уже 
говорил раньше, Дэвид Гласс и Джек Шумейкер сумели вос пол нить эту 
потерю, а их команда была даже лучше и талантливее той, ко то рой мы 
лишились. Я очень горжусь тем, что наш самый стре ми тель ный рост и 
расширение, самые стремительные во всей истории роз нич ной торговли, 
произошли после того, как все уже решили, что наша пе сен ка спета и 
скоро нас слопают парни Kmart из Детройта.
Еще один момент, который упустила Марго Элигзандэ: в сфере кон-
ку рен т ной борьбы нам неслыханно повезло, так как Kmart при шлось 
решать множество собственных проблем. Ближе к концу 1976 года 
они продали более 200 помещений магазинов, оставшихся после лик-
ви да ции торговой сети «Грантс», и они были полностью по гло ще ны 
этой задачей. И не только это: похоже, в то время они при дер жи ва лись 
фи ло со фии управления, суть которой сводилась к тому, чтобы избе-
гать любых перемен, а такое в бизнесе недопустимо. Я уве рен в том, 

---

170
Сделано в Америке
что про бле ма Wal-Mart отошла в самый конец их спис ка при ори те тов, 
и я иногда думаю, как же нам повезло, что не при шлось в тот период 
стол к нуть ся лицом к лицу с Гарри Каннингемом или с их те пе реш ней 
ко ман дой управленцев.
Невзирая на то, что творилось у Kmart, новая команда, сфор ми-
ро вав ша я ся у нас, в Бентонвилле, к концу семидесятых основательно 
подготовила нас к следующему десятилетию роста. Это было примерно 
в то же время, когда многие из самых процветающих представителей 
дисконтного бизнеса начали борьбу за выживание. В середине се ми де-
ся тых национальная экономика переживала не самые хорошие вре ме-
на, и усиление конкурентной борьбы между истинными торговцами 
начало вытеснять всяких рвачей из бизнеса. Наступили времена более 
оперативных торговых сетей, таких, как Kmart, Target, Wal-Mart, а также 
некоторых из региональных систем, и чем больше мы стал ки ва лись 
друг с другом в конкурентных ситуациях, тем больше могли сни жать 
цены.
Торговая наценка устойчиво снижалась с примерно 35 в начале 
ше с ти де ся тых до всего лишь 22 процентов во времена, о которых идет 
речь. Те, кто покупал в дисконтных магазинах, экономили на этом. Вот 
по че му те, кто работал неэффективно, кто увяз в долгах и жил слишком 
рос кош но, а о своих сотрудниках не заботился, те, кто не боролся за то, 
чтобы заключать как можно более выгодные сделки на товар, и кто все 
издержки по таким сделкам относил на счет своих покупателей, попали 
в весьма затруднительное положение. Когда мы в 1976–1977 годах по ня-
ли, что Kmart преследует нас по пятам, то решили несколько ус ко рить 
свое расширение путем приобретения какой-нибудь из бо рю щих ся за 
выживание дисконтных торговых сетей.
Свое первое приобретение я сделал совершенно безболезненно для 
себя. Это случилось в 1977 году, когда мой брат Бад и Дэвид Гласс про ве-
ли переговоры насчет покупки небольшой торговой сети под на зва ни ем 
Mohr Value в Иллинойсе. Их магазины приносили от 3 до 5 мил ли онов 
долларов в год каждый, и эта покупка показалась нам неплохим способом 
начать осваивать новую территорию. Пять из них мы зак ры ли, а осталь-
ные шестнадцать преобразовали в магазины Wal-Mart, и наша система 
не испытала при этом никакого крупного потрясения.
На наших темпах это почти не сказалось, и два года спустя, в 1979 году, 
имея уже около 230 действующих магазинов, мы впервые пе ре шли мил-

---

171
13. Лицом к лицу с конкуренцией
лиардный рубеж по продажам. Должен вам признаться, что это очень 
меня обрадовало, однако не видя никаких причин для того, чтобы на 
этом остановиться, уже вскоре получил возможность сделать еще одно 
приобретение.
На этот раз оно было намного более разорительным, но помогло 
нам совершить географический скачок, очень важный для нашего рас-
ши ре ния. Многие из жителей восточной американской глубинки, очень 
немного знающие о Wal-Mart, до сих пор считают нас «южной» тор го вой 
компанией. Быть может, так происходит потому, что наша штаб-кварти-
ра находится в Арканзасе, который очень многие у нас считают южным 
штатом, хотя на самом деле мы более принадлежим Среднему Западу 
Америки. Как бы то ни было, но вплоть до 1981 года у нас не было ни 
одного магазина на восток от Миссисипи. Мы были зна чи тель ной вели-
чиной в Арканзасе, Луизиане, Миссисипи и Техасе, но ничего не имели 
в Теннесси, Алабаме, Джорджии или в обеих Каролинах.
В то время на Юге очень успешно работала сеть Kuhn’s Big K. Кюн 
начал свое дело еще до 1920 года. Джек Кюн вместе со своим бра том 
Гасом преобразовали свою компанию в дисконтную, провели одно-два 
поглощения и их торговая сеть выросла до 112 магазинов, со сре до то-
чен ных в Теннесси, однако у них были торговые точки и в Кентукки, 
Алабаме, Джорджии и Южной Каролине, то есть там, где, как нам ка-
за лось, и у нас пошли бы дела. Мы были гораздо больше, чем они, но 
наши компании очень внимательно присматривались друг к другу. 
Мы зна ли, что так или иначе должны расширяться на юг, и, как мне 
кажется, как следует расшевелили их, открыв магазин в Джексоне, штат 
Теннесcи. Они ответили открытием своих торговых точек в Вест-Хелене 
и Блай т вил ле, штат Арканзас. Да, мы действительно сошлись с Kuhn’s 
вру ко паш ную, но истина в том, что мы-то работали лучше, чем они. 
Че с т но говоря, они дрогнули. Они взяли некоторую сумму в долг и по-
ст ро и ли себе этакую роскошную штаб-квартиру. А еще они понесли 
не ко то рые потери.
Я чертову уйму времени провел, раздумывая над тем, что же нам 
делать. Мне хотелось открыться на этой территории прежде, чем Kmart 
или кто-нибудь еще очнется и уведет у нас ее из-под носа. Кажется, нам 
предстояло сделать серьезный шаг вперед в конкурентной борьбе. Од-
на ко нам раньше никогда не приходилось отхватывать такой кусище, 
и мы не знали, сумеем ли мы переварить его. Мы постоянно воз вра ща-

---

172
Сделано в Америке
лись к этому вопросу на протяжении, кажется, двух лет. В конце кон цов 
Исполнительный комитет проголосовал по нему, и голоса раз де ли лись 
ровно наполовину. Вот и замечательно, ведь теперь у меня по яв ля лась 
возможность взять на себя ответственность за принятие окон ча тель но го 
решения. Было много споров, но в конце концов я про го ло со вал «за», и 
мы приобрели торговую сеть компании Kuhn’s путем поглощения. 
Не знаю, как воспринимают меня люди, близкие к кругам высшей 
администрации компании, зато знаю, что они переживают от того, как я 
гоняю всех взад-вперед по столь многим возникающим у нас воп ро сам. 
Однако я считаю себя чуть более предрасположенным к ис поль зо ва нию 
шансов, чем большинство из них. По вопросам, подобным при ня тию 
решения насчет Kuhn’s, я стараюсь играть в «а что, если…» с цифрами, 
но ведь в общем-то именно благодаря моему присутствию духа при-
нимается окончательное решение. Если я чувствую, что из это го что-то 
получится, то иду напролом, а если нет, отступаю.
Разумеется, иногда это приводит меня к ошибкам. Например, в на-
ча ле восьмидесятых я разъезжал по всему свету в поисках меж ду на род-
ной конкуренции в своей сфере. Я был в Германии, Франции, Италии, 
Южной Африке, Великобритании, Австралии и Южной Америке и уви-
дел множество интересных мне подходов. На меня произвели огромное 
впечатление гигантские магазины Carrefours в Бразилии, и именно они 
вдохновили меня на то, чтобы перенести эту идею поближе к дому. Про-
ект назывался Hypermart и предусматривал строительство ги ган т с ких 
магазинов, объединяющих под одной крышей практически все виды 
продовольственных и промышленных товаров. Главным моим ар гу мен-
том было то, что везде, кроме США (и в Европе тоже, я сам это видел), 
эта концепция имела успех, так что и нам надо бы создать у себя нечто 
подобное. Я был уверен в том, что именно в этой сфере разыграется 
очередное сражение конкурентной борьбы.
Наконец, мы открыли два Hypermart в окрестностях Даллас-Форт 
Ворта, один – в Топеке, другой – в Канзас-Сити. К тому времени мы уже 
приобрели в своем деле достаточный авторитет, и сразу же вслед за нами 
Kmart тоже открыл собственные Hypermart под вывеской «Аме ри кан с кая 
Еда». Наши Hypermart катастрофой не оказались, однако при нес ли нам 
разочарование. Прибыль там была минимальной, од на ко они подсказа-
ли нам, каким должен быть наш следующий шаг на пути объе ди не ния 
продовольственных и непродовольственных товаров. Им ока зал ся менее 

---

173
13. Лицом к лицу с конкуренцией
масштабный проект под названием Supercenter. А вот в своем предви-
дении потенциала Hypermart в нашей стране я ошиб ся.
Кроме Hypermart у нас были и другие неудачные проекты, про сто они 
не столь широко известны. Но, как говорит Дэвид Гласс, раз уж я решил, 
что в чем-то ошибся, то готов перейти к чему-нибудь дру го му.
А вот если наши эксперименты оказываются удачными, тогда дер жи-
тесь! Возьмем, к примеру, Sam’s Clubs. Когда мы начинали этот проект, 
то есть в 1983 году, он был чистейшей воды экспериментом. А сей час, 
спустя девять лет, это дело, приносящее 10 миллиардов в год с более чем 
217 магазинами и потрясающим потенциалом для даль ней ше го роста. 
Sam’s Clubs – большие магазины, расположенные в зда ни ях складского 
типа. Предназначены они для владельцев пред при я тий малого бизнеса 
и прочих клиентов, которые приобретают товары мелким оптом. Член-
ские взносы дают клиенту право покупать в Sam’s Clubs любые товары 
по оптовым ценам. 
Идея оптовых клубов, к сожалению, точно так же, как идея дис кон т-
ной торговли, нам не принадлежит. Однако поставьте себя на наше ме с то, 
и тогда вы поймете, почему нам пришлось перенять эту идею у тех, кто 
разработал ее. Было начало восьмидесятых, и мы уже занимались дис-
контным бизнесом целых двадцать лет. В нашей сфере остались лишь 
те, кто работал очень активно и качественно, так как и цены, и торговые 
надбавки все это время постоянно шли на спад. И тут вдруг мы за ме ти-
ли целый класс мелких дисконтных торговцев, еще более снижающих те 
цены, которые были приняты у нас, оптовых торговцев с очень низ ки ми 
торговыми надбавками (5–7 процентов по сравнению с 22 про цен та ми 
торговых надбавок в дисконтном бизнесе). И мы тоже за хо те ли принять 
участие в этом начинании, особенно если учесть, что одним из авторов 
идеи был Сол Прайс, один из пионеров дисконтного дела. Он начал от-
крывать свои магазины Price Club в 1976 году. 
И вот мы с Хелен посетили Сола и его супругу в Сан-Диего. Должен 
признаться, что я тогда ничего не сказал ему о том, что собираюсь ско-
пи ро вать его программу.
Вернувшись домой, я поехал в Оклахома-Сити, где мы сняли одно 
старое здание по цене то ли 90, то ли вообще 75 центов за квад рат ный 
фут площади. Затем мы спешно доработали и программу, и про ект, 
и в 1983 году открылись. Директором нашего первого Sam’s Club я на зна-
чил Роба Восса. В компании его считали человеком не совсем на деж ным 

---

174
Сделано в Америке
из-за его склонности постоянно плыть против течения. Он был, как бы 
это сказать, немного агитатором. Роб настоял на том, чтобы про из во-
дить закупку товаров для Sam’s Clubs самостоятельно, и я ут вер дил это 
решение.
Вскоре мы уже открыли Sam’s Clubs в Канзас-Сити и Далласе, а за-
тем – еще два в Хьюстоне, и дела у нас в этой сфере пошли сразу же очень 
хорошо, хотя были, конечно, и неудачные шаги, однако не оши ба ет ся 
только тот, кто вообще ничего не делает.
Очередное наше наступление, ознаменованное открытием Sam’s 
Clubs, отражает еще одну сторону моего стиля управления, от но ся щу ю ся 
не только к конкурентной борьбе, но также в равной степени и к моим 
собственным сотрудникам. Я люблю держать всех в напряжении, мне не 
хочется, чтобы нашим конкурентам слишком хорошо жилось, чтобы у 
них было ощущение, что они сумеют предсказать наши пос ле ду ю щие 
шаги. Однако мне также хочется, чтобы и мои собственные управленцы 
тоже жили в постоянной неуверенности. И это – одна из сторон моей 
глубокой убежденности в необходимости постоянных пе ре мен, которые 
нужны именно для того, чтобы люди не засиделись, что бы они жили в 
постоянном напряжении.
Многие на моем месте были бы чрезвычайно довольны ситуацией, 
которая сложилась у нас в 1984 году. Наши 640 магазинов Wal-Mart 
приносили почти 200 миллионов в год по продажам товаров на сумму 
4,5 миллиарда, мы продолжали стремительно расти, а Sam’s Clubs за во е-
ва ли стабильное положение на рынке. Но мне казалось, что нам сле ду ет 
кое-что изменить. И я вызвал к себе Джека Шумейкера, нашего пре зи-
ден та и директора по рабочим вопросам, и спросил его, не станет ли он 
воз ра жать против того, чтобы поменяться местами с Дэвидом Глассом, 
на шим генеральным финансовым директором. Я чрез вы чай но высоко 
це нил обоих этих парней как невероятно талантливые лич но с ти, однако 
у меня были свои причины, чтобы проверить, что может нам дать такая 
перестановка. Джек настолько умен, напорист и уверен в себе, что иног да 
бывает грубоват с людьми, и мне захотелось по смот реть, как Дэвид, с е го 
более мягкими манерами, справится с этой дол ж но с тью.
Джек сказал, что он уже понял следующее: ему не хочется до глу бо-
кой старости оставаться в Wal-Mart, так что после некоторого об суж де-
ния вопроса мы с ним пришли к согласию. Дэвид получил дол ж ность 
президента, тогда как Джек остался у нас еще на три года в ка че стве 

---

175
13. Лицом к лицу с конкуренцией
генерального директора по финансам и проделал колоссальную работу. 
Сейчас он иногда работает международным консультантом, ос та ва ясь 
полноценным членом нашего совета директоров. Дэвид, ра зу ме ет ся, стал 
потрясающим президентом, и я передал ему свое звание председателя 
совета директоров и собрания акционеров компании. Имен но в это время 
Джек и ушел в отставку.
Не стану притворяться, в этот период нашей истории обстановка была 
достаточно напряженной. В нашем бизнесе господствует очень острая 
конкурентная борьба, то же самое можно сказать о нашей ком па нии. 
Естественно, что она привлекает к себе множество че с то лю би вых людей, 
которые иногда ставят свои личные интересы выше ин те ре сов фирмы. 
Я с детства убежден в том, что любое соревнование – это замечательно. 
Я ожидаю от своих людей соревнования друг с другом, однако, как я уже 
говорил, терпеть не могу, когда соперничество пе ре хо дит на личности, 
когда люди не оказывают друг другу поддержки. 
Честно говоря, именно конкурентная борьба является той самой 
причиной, по которой я так люблю розничную торговлю. История 
Wal-Mart – всего лишь еще одна глава в истории этой борьбы, великая