Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

Поддерживайте в своих людях творческий пыл
Мы всегда ищем новые пути поддержания в сотрудниках наших 
магазинов стремления продвигать свои идеи в рамках нашей системы. 
Мы приглашаем на субботние совещания тех из них, которые при ду ма ли 
что-то, что принесло реальную пользу их магазину, чтобы они по де ли-
лись своими мыслями с нами.
Соревнование КПБ («Кто продаст больше») – замечательный при-
мер практического применения творческих способностей наших лю дей. 
Все сотрудники компании, начиная с уровня директора магазина, могут 
выб рать какой-то вид товара, который им хотелось бы раз рек ла ми ро-
вать, – каким образом, это уже вопрос их собственной фантазии, после 
чего мы наблюдаем за тем, чей товар продается в наибольших объемах. 
Я всегда считал, что это соревнование – не только и не столько метод 
сти му ли ро ва ния продаж, а метод обучения наших сотрудников тому, 
как до с тиг нуть больших высот в торговом деле, призванный про де мон-
ст ри ро вать им, что можно сделать, выбрав тот товар, который в дан ный 
момент на хо дит ся под рукой, применив творческий подход к его продаже, 

---

196
Сделано в Америке
покупке или и к тому и к другому. Такая постановка вопроса дает нашим 
людям возможность действовать так, как действовали мы в прежние дни. 
Они идут на любые безумства, например развешивают какой-то товар на 
де ре ве, установленном в центре торгового зала, да еще пристраивают по 
соседству с товаром чучела обезьян. Или ус та нав ли ва ют в самом бойком 
месте зала пикап, наполненный губками для мы тья машин.
Мы ожидаем от своих сотрудников не только идей, имеющих от но-
ше ние к товарам и их ассортименту. Одна из наших последних про грамм 
носит название «Да, Сэм, мы это можем!» (кстати, это не я ее так назвал). 
Мы приглашаем на ежесубботние совещания тех из своих по ча со ви ков, 
у которых возникнут мысли насчет экономии средств. Бла го да ря таким 
идеям мы экономим около 8 миллионов долларов в год. И по большей 
части эти идеи относятся к простым житейским вещам, ко то рые мы упус-
ка ем из виду, замороченные собственным величием. Одна из самых моих 
любимых идей принадлежит сотруднице с ог ра ни чен ным рабочим днем. 
Эта леди работает в нашем транспортном отделе. Она задумалась над тем, 
почему все торговое оборудование, закупаемое нами для своих ма га зи нов, 
перевозится общественными пе ре воз чи ка ми, в то время как мы вла де ем 
самым крупным частным грузовым ав то пар ком в Америке. Она раз ра бо-
та ла программу, согласно которой это оборудование перевозилось бы 
обратным грузом на наших соб ствен ных грузовиках, сэкономив нам тем 
самым сразу же более по лу мил ли о на долларов. Мы обсудили ее пред ло-
же ние, оценили его по до с то ин ству и премировали ее. Учитывая то, что в 
нашей компании работает 400 000 человек, нетрудно понять, что ценных 
идей множество, и все они ждут своего часа. 
ТОМ КАФЛИН:
«Еще в 1980 году мы с мистером Уолтоном отправились в Кроули, штат Лу и зи-
а на. Первым, кого мы увидели, открыв дверь магазина, был стоявший пря мо у 
входа пожилой джентльмен. Он не был знаком со мной, а Сэма еще не заметил, 
однако сказал: “Здравствуйте! Как поживаете? Я рад видеть вас здесь. Если вы 
хотите что-нибудь узнать насчет нашего магазина, рад буду вам по мочь”. Мы с 
Сэмом впервые столкнулись с таким явлением, и мы раз го во ри лись с этим че-
ловеком. Как только он понял, что говорит с председателем со ве та директоров, 
то пояснил, что у него двойная задача: создавать людям, за хо дя щим в магазин, 
приятное настроение и следить за тем, чтобы никто не вы нес из магазина товары, 
за которые не заплатил. 

---

197
15. Думать о былом
Как выяснилось впоследствии, у этого магазина были проблемы с мелким во ров-
ством. Директором там был торговец старой закваски, Дэн Макалистер, который 
знал, как позаботиться о своем товаре. Ему не хотелось производить неприятное 
впечатление на честных покупателей, поставив у дверей ох ран ни ка, однако хоте-
лось дать ясно понять всем прочим, что воровство не пройдет незамеченным.
Сэм решил, что идеи прекраснее он еще не видывал. Он тут же вернулся в Бен тон-
вилль и заявил всем, что нужно ввести должность приветствующего лица во всех 
остальных магазинах. Многие решили, что он спятил.
Наши люди считали, что введение такой должности – только перевод денег впу с-
тую. Они были не в состоянии понять то, что понимали и Сэм, и Дэн Ма ка ли с тер, 
а именно: приветствующее лицо – это теплое отношение к честным по ку па те лям 
и предостережение ворам. И Сэму всячески про ти во дей ство ва ли. Не ко то рые изо 
всех сил старались отговорить его от этой идеи, другие пытались иг но ри ро вать ее. 
Ну а Сэм не сдавался и продолжал давить на них. Неделя за не де лей, совещание 
за совещанием он говорил о людях, при вет ству ю щих по ку па те лей. Он устраивал 
скандал, если приходил в какой-нибудь ма га зин и не на хо дил там такого человека. 
И постепенно, понемногу он поверг в прах всех сво их противников и сделал так, 
как хотел. Это заняло примерно полтора года, по то му что сопротивление было 
очень сильным. Однако Сэм был неумолим.
Мне кажется, что доказательство своей правоты он смог найти однажды в 
1989 году, когда, придя в магазин Kmart в Иллинойсе, он обнаружил, что у па рад -
но го входа у них тоже стоит человек, приветствующий покупателей».
Если бы даже люди, приветствующие покупателей у входа в ма га зи-
ны, были единственной хорошей идеей, которую я перенял у своих со-
труд ни ков за все эти годы, то и тогда я сказал бы, что посещение наших 
магазинов и беседы с их работниками – один из самых стоящих спо со-
бов использования моего рабочего времени. И точка. Хотя вообще-то я 
против того, чтобы создавать дополнительные рабочие места, тем са мым 
увеличивая расходы.