Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

Держите ушки на макушке
Разумеется, именно мне как председателю совета директоров и 
со бра ния акционеров Wal-Mart приходилось давать окончательное 
разрешение на все эти затраты на технологии, оказавшиеся абсолютно 
необходимыми для нашего успеха. Однако, честно говоря, я никогда не 
рассматривал компьютеры иным образом, чем только в качестве весьма 
необходимого приобретения, на которое нельзя было не произвести зат-
ра ты. Компьютер не является и никогда не будет являться заменой по-
ездок по нашим магазинам и изучением всех проблем на местах. Ины ми 
словами, эта машина может поведать вам с точностью до десяти цен тов 

---

193
15. Думать о былом
о том, сколько вы продали, но никогда не скажет вам о том, сколько вы 
могли бы продать. 
Вот почему мы в Wal-Mart такие фанатики поездок на места, в на ши 
магазины. У нас двенадцать самолетов, причем хочу с гордостью отме-
тить, что лишь один из них – реактивный. Мы постоянно под ни ма ем ся 
в воздух, чтобы знать, на чем стоим. 
В этих поездках нет ничего нового. Наши окружные менеджеры 
де ла ют то же самое, что делал я сам в 1960-м, то есть все время держат 
руку на пульсе, постоянно посещая магазины на местах. У нас есть еще 
во сем над цать региональных менеджеров со штаб-квартирой здесь, 
в Бен тон вил ле. По утрам в пятницу они всегда летают в те регионы, где 
рас по ло же ны подотчетные им магазины, и посещают каждый из них. 
С та ким условием их принимали на работу. Они проводят в ко ман ди ров-
ке по три-четыре дня и, как правило, возвращаются обратно в четверг. 
Мы вбили им в голову, что они должны возвращаться в Бентонвилль 
не менее чем с одной идеей в качестве платы за полет. Затем они встре-
ча ют ся с высшей администрацией компании, представители которой 
тоже уже успели побывать в ее магазинах, только несколькими днями 
рань ше. О результатах те и другие докладывают на наших пятничных 
со ве ща ни ях по вопросам ассортимента.
Разумеется, в придачу к отчетам командированных на места мы 
пользу ем ся на этих собраниях компьютерными распечатками, из ко-
то рых явствует, что продается, а что – нет. Однако ничто не заменит 
«раз вед дан ные», полученные от людей, которые только что побывали в 
на ших магазинах. И если эти люди работают хорошо, то знают, почему 
именно что-то не продается и что нам нужно предложить взамен или 
вообще вычеркнуть из ассортимента. После окончания собрания каж-
дый из региональных менеджеров должен обзвонить подотчетных себе 
окружных менеджеров, а те, в свою очередь, передать все, что го во ри лось 
на совещании, директорам магазинов, чтобы те дали со от вет ству ю щие 
распоряжения своим заведующим отделами.
Как только региональные менеджеры возвращаются из своей по ез д ки, 
мы сажаем в самолеты закупщиков и отправляем их в ко ман ди ров ку по 
отдельным магазинам. По мере роста нашей компании мы изоб ре та ли 
любые пути, чтобы наши закупщики были максимально от зыв чи вы на 
нужды магазинов. Сейчас у нас есть региональные закупщики, ко то рые 
находятся там же, где магазины, и помогают их директорам за ка зы вать 

---

194
Сделано в Америке
товар для их магазинов. У меня есть любимая программа для за куп щи ков 
под названием «Что посеешь, то и пожнешь». Раз в квартал каж дый из них 
командируется в один из магазинов и в течение не сколь ких дней работает 
там в качестве заведующего отделом, для которого за ку па ет то вар. Уверяю 
вас, после того, как закупщики вдоволь вкусят пло дов сво е го же труда, 
они никогда больше не отправят дикое ко ли че ство сдо бы в Висконсин 
или пляжные полотенца в канзасскую глу бин ку.