Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ,
КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ МНЕ 
ВЕСТИ ДЕЛА ПРОЦВЕТАЮЩЕЙ 
КОМПАНИИ
«Если проводить много времени, беседуя с Сэмом об ус-
пе хе Wal-Mart, можно заметить одну деталь: он всегда 
говорит нечто вроде: “Именно это и был ключ к успеху”. 
Или: “Именно в этом и заключался наш истинный секрет”. 
Ему, как и любому из нас, доподлинно известно, что ни ка-
кой волшебной формулы нет и не было. Успех пришел к 
Wal-Mart благодаря сочетанию самых различных ве щей, 
и в один прекрасный день он может сослаться на все эти 
вещи в качестве “ключа” или “секрета”. Но вот что уди ви-
тель но: уже в течение почти пятидесяти лет он умуд ря ет ся 
сосредоточиваться на всех этих вещах сразу, и это про ис-
хо дит постоянно».
ДЭВИД ГЛАСС
Мне кажется, мы уже в достаточной степени рассказали вам о том, как 
мы с моими партнерами и сотрудниками-компаньонами все эти годы 
создавали тот Wal-Mart, каким он стал в наши дни. А между делом мы 
охватили и все те принципы, которые привели к потрясающему ус пе ху 
нашей компании. За сорок семь лет, в течение которых мы ра бо та ем в 
сфере розничной торговли, очень многое в этой области из ме ни лось, 
включая и некоторые из моих теорий. За это время мы изменили свое 
отношение к целому ряду существенных моментов и усвоили не ко то-
рые новые принципы, в частности концепцию партнерских от но ше ний 
внутри корпорации. Однако большая часть ценностей, правил и мето-
дик, на которые мы полагались с самого начала, остались пол но с тью 
17

---

210
Сделано в Америке
неизменными и сегодня. Некоторые из них – настолько эле мен тар ные 
понятия, продиктованные обыкновенным здравым смыслом и из ве с т-
ные с незапамятных времен, что они вряд ли достойны упо ми на ния. 
Однако Дэвид Гласс прав: у меня, кажется, есть парочка дюжин приемов, 
которые я иногда преподношу в качестве «ключа» к нашему успеху. 
Единственное, чего никогда не было в моем списке – тяжкий труд. 
Если вы еще не знаете, что это – непременное слагаемое любого успеха 
или же не хотите этого знать, то, вероятно, в любом случае не про дви-
не тесь достаточно далеко, чтобы вам понадобился мой список. И еще 
одну идею я не включил туда, а именно идею создания команды. Если 
вы хотите создать предприятие, причем совершенно все равно, каких 
масштабов, то ясно безо всяких слов, что вам совершенно необходимо 
создать команду, состоящую из людей, которые будут работать вместе 
и наполнят истинным смыслом столь избитое словосочетание, как «ра-
бо та в коллективе». Лично для меня именно в этом и состоит цель всего 
предприятия, а не в том, какой путь следует избрать, чтобы создать его. 
Я убежден в том, что цели должны быть всегда, причем планку следует 
ставить как можно выше.
И еще одно: если вам действительно нужен мой совет, если вы ста ра-
е тесь сделать серьезные выводы из моего личного опыта, то за пом ни те: 
эти правила ни в коем случае не претендуют на то, чтобы стать «Де ся тью 
деловыми заповедями». Это всего лишь правила, которые ока за лись 
верны для меня лично. Однако я всегда гордился тем, что нарушаю все 
правила, установленные другими, и всегда с одобрением относился к тем, 
кто сомневался в моих правилах. Я мог все это время бороться с ними, 
однако уважал их и, в конце концов, прислушивался к ним боль ше, чем 
к той массе, которая всегда соглашалась со всем, что бы я ни сказал. Так 
что уделите особое внимание правилу № 10, и если вы вос при ме те его 
правильно, насколько это применимо к вам, то смысл его может быть 
весьма прост: «Нарушайте все правила».
Чего бы они ни стоили, вот они, Правила Сэма по созданию биз не са.
ПРАВИЛО 1: БУДЬТЕ ПРЕДАНЫ своему делу. Верьте в него боль ше, чем 
все прочие. Мне кажется, что все пог ло ща ю щая страсть, ко то-
рую я привнес в свою работу, пе ре ве ши ва ет все мои личные 
не до стат ки. Я не знаю, ро ди лись ли вы с такой стра с тью 
в душе или мо же те на учить ся это му чувству, но я з наю, 

---

211
17. Десять правил: которые помогли мне вести дела компании
что оно вам не об хо ди мо. Если вы любите свою ра бо ту, то 
изо дня в день будете стараться де лать ее как мож но лучше, 
и уже вскоре все ваше ок ру же ние «за ра зит ся» ва шей стра с-
тью, как лихорадкой. 
ПРАВИЛО 2: ДЕЛИТЕСЬ своими прибылями с со труд ни ка ми и об ра-
щай тесь с ними, как с партнерами. В ответ и они станут 
относиться к вам точно так же, и вместе вы достигнете 
та ких высот, о каких даже и не мечтали. Пусть ваше дело 
останется корпорацией, пусть весь контроль над ним ос та-
ет ся в ваших руках, если вам так нравится, од на ко ве ди те 
себя как руководитель – служащий в то ва ри ще стве. Поощ-
ряйте своих работников, если они проявляют стрем ле ние 
иметь долю в вашей ком па нии. Предлагайте им ее акции 
со скидкой и дарите им акции при вы хо де на пен сию. 
Это – один из лучших поступков, которые мы ког да-либо 
совершали.
ПРАВИЛО 3: СТИМУЛИРУЙТЕ своих работников. Денег и до ле во го 
участия в компании недостаточно. По сто ян но, день за 
днем, об ду мы вай те новые и более ин те рес ные методы 
сти му ли ро ва ния своих со труд ни ков и под дер жа ния со рев-
но ва тель но го духа в коллективе. Ус та нав ли вай те труд но до-
с ти жи мые цели, поощряйте кон ку рен цию и ве ди те счет. 
Заключайте пари с очень вы со ки ми выигрышами. При 
первых же признаках застоя и отсутствия интереса, зай ми-
тесь кадровыми пе ре ста нов ка ми: пусть ваши уп рав лен цы 
меняются друг с другом дол ж но с тя ми, чтобы все вре мя 
оставаться в состоянии боевой готовности. Дер жи те всех 
в неведении насчет того, какой еще фокус вы выкинете. 
Не до пус кай те, чтобы ваше поведение было слишком 
пред ска зу е мым.
ПРАВИЛО 4: ДЕЛИТЕСЬ любой доступной вам ин фор ма ци ей со сво-
и ми сотрудниками. Чем больше они зна ют, тем больше 
по ни ма ют. Чем больше они понимают, тем больше будут 
заинтересованы. А раз уж они за ин те ре со ва лись, их ничто 
не остановит. Если вы не доверяете сво им сотрудникам ин-
формацию о состоянии дел, они пой мут, что на самом деле 

---

212
Сделано в Америке
вы не считаете их своими парт не ра ми. Ин фор ма ция – это 
сила, и выгода, которую вы по лу чи те, вооружив ею своих 
сотрудников, намного пре вос хо дит опасность того, что 
ваша информация станет до с то я ни ем конкурентов.
ПРАВИЛО 5: ВЫСОКО ЦЕНИТЕ все, что ваши со труд ни ки делают ради 
вашего дела. Высокими заработками и скидками на акции 
по ку па ет ся один вид лояльности. Од на ко все мы любим, 
когда нам говорят, насколько кто-то ценит то, что мы для 
него делаем. Мы любим слы шать та кое часто, а особенно 
тогда, когда мы сделали какое-ни будь дело, которым дей-
стви тель но гордимся. Ничто не за ме нит нескольких про ду-
ман ных, искренних слов по хва лы, произнесенных вов ре мя. 
Они обой дут ся вам даром, а стоят целое состояние.
ПРАВИЛО 6: ОТМЕЧАЙТЕ свои успехи. Умейте по сме ять ся над сво и ми 
ошибками. Не принимайте себя слиш ком всерьез. Будьте 
рас ко ван нее, и все вокруг вас тоже вздох нут свободно. Ве-
се ли тесь. Всегда про яв ляй те эн ту зи азм. Когда ничего не 
удается, переоденьтесь в мас ка рад ный костюм и спойте 
дурацкую песенку. И пусть все под хва тят ее мо тив чик. 
Хюлу на Уолл-стрит танцевать не надо: это уже было. При-
ду май те собственный номер. Все, о чем я сказал, имеет го-
раз до боль шее значение и намного смеш нее, чем вам это 
может показаться: все это помогает ду ра чить кон ку рен цию. 
«С чего бы это нам воспринимать все рьез этих придурков 
из Wal-Mart?»
ПРАВИЛО 7: ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ ко всем, кто ра бо та ет в вашей ком-
па нии. И придумайте, как рас по ло жить их к беседе. Люди, 
ра бо та ю щие на переднем крае, те, кто общается и говорит 
напрямую с вашими клиентами, – вот кто действительно 
знает, как там обстоят дела. Вам лучше знать то, о чем из ве-
с т но им. Только так вы сможете до бить ся качества во всем. 
Чтобы облечь ответственностью рядовых со труд ни ков 
своей организации, чтобы добиться бурной работы твор-
ческой мыс ли среди всех, кто там ра бо та ет, вы ДОЛ Ж НЫ 
прислушиваться к тому, что пы та ют ся сказать вам ваши 
подчиненные.

---