Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

СТРОИМ 
ПАРТНЕРСКИЕ 
ОТНОШЕНИЯ
«То, что вы здесь создали, – лучше, чем коммунизм, лучше, 
чем когда-либо мог быть социализм, и даже лучше, чем 
капитализм. Мне хочется назвать то, что у вас здесь есть, 
“просвещенным потребителизмом”, где все работают в еди-
ной команде, а потребитель наконец-то снова король».
ПОЛ ХАРВИ, 
радиокомментатор, приглашенный в качестве гостя на 
завершающее годовое собрание Wal-Mart
Как бы мы ни любили говорить о слагаемых успеха Wal-Mart – сбы то вой 
политике, распределении, технологии, поглощении рынка, стра те гии 
приобретения недвижимости, истина состоит в том, что ни одно из них 
в действительности не является секретом нашего не ве ро ят но го про цве та-
ния. Наша компания взлетела так высоко за такой ко рот кий срок потому, 
что мы, административный ее состав, построили удов лет во ря ю щие нас 
отношения со своими партнерами. Под «парт не ра ми» мы под ра зу ме ва-
ем тех наших сотрудников – в магазинах, рас пре де ли тель ных цен т рах, 
за рулем наших грузовиков, которые за весь свой тяжкий труд по лу ча ют 
почасовую оплату. Наше отношение к этим парт не рам – то ва ри ще ство в 
его самом истинном смысле. Именно в этом и зак лю ча ет ся единственная 
причина того, что наша компания могла по сто ян но достигать более вы-
сокой эффективности, чем ее кон ку рен ты, на столь ко высокой, что она 
превосходила даже наши собственные ожи да ния.
А сейчас я с удовольствием сказал бы вам, что эти партнерские от-
но ше ния были с самого начала частью моего генерального плана. В мо-
9

---

122
Сделано в Америке
лодости у меня была мечта об огромной компании по розничной тор-
гов ле, в которой все ее сотрудники премировались бы долей в деле. И мне 
представлялось, что они будут иметь возможность участия в при ня тии 
многих решений, и это предопределит прибыльность данного дела. Я был 
бы счастлив поведать вам о том, что с самого начала мы всегда платили 
своим работникам больше, чем кто-либо еще, и об ра ща лись с ними как 
с равными. Я с истинным удовольствием сообщил бы вам все это, од-
нако, к сожалению, все это не соответствовало бы ис ти не.
В самом начале я был настолько преувеличенно экономен, что дей-
стви тель но не очень хорошо платил своим сотрудникам. Директорам 
магазинов грех было жаловаться: с тех пор как мы начали разрастаться, 
увеличивая число магазинов, мы всегда делали их своими партнерами. 
Люди, о которых я вам уже говорил, такие как Уиллард Уокер, Чарли 
Баум и Чарли Кейт, все участвовали в прибыли магазинов, которыми 
управляли. А вот для продавцов мы, можно сказать, ничего не делали, 
разве что платили им почасовую оплату. Кажется, эта плата была такой 
низкой, какую только мы могли себе безнаказанно позволить в те вре-
ме на. Однако я, не кривя душой, могу сказать, что тогда и не принято 
было платить людям больше, особенно в универсальных магазинах не-
за ви си мых торговцев. 
ЧАРЛИ БАУМ:
«Когда я стал директором магазина в Файеттвилле, то есть в мае 1955-го, Сэм 
пла тил продавщицам по пятьдесят центов в час. После первой же выдачи зар-
п ла ты я задумался над этим и решил: “Да это же жалкие крохи!” И на следую-
щей неделе повысил им зарплату до семидесяти пяти центов в час. И тут мне 
по зво нил Сэм, сказав при этом: “Чарли, никаких повышений на двадцать пять 
центов за час. Прибавим им по пять центов”. Однако я не сдался и настаивал 
на плате в семьдесят пять центов, потому что девушки честно отрабатывали 
их. Для того времени у нас был крупный магазин, и выручка у него была очень 
даже неплохой».
Я не помню за собой такой прижимистости, но полагаю, что Чарли 
весьма близок к истине. Да, платили мы мало. И совсем не потому, что 
я был намеренно бессердечным. Я хотел, чтобы все жили хорошо и до-
с той но. Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был 
так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был 

---

123
9. Строим партнерские отношения
глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха 
Wal-Mart. Видите ли, неважно, как вы, работая в сфере розничной тор-
гов ли, распределяете свои финансы: фонд заработной платы – одно из 
важнейших слагаемых накладных расходов, а они, в свою очередь – одна из 
самых животрепещущих проблем, с которой нужно постоянно бо роть ся, 
чтобы сохранить свою маржу. Так было некогда и так есть сей час. Однако 
в прошлом я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 
6 или более процентов, что не учитывал некоторые из ос нов ных нужд 
своих сотрудников, и мне стыдно за это.
Величайшая истина, которую я в упор не замечал, заключается в 
сле ду ю щем: чем больше вы делитесь прибылями со своими ком па нь-
о на ми, тем большей будет прибыль компании в целом. И неважно, в 
какой фор ме будет произведен этот дележ – это может быть и заработная 
пла та, и поощрительные выплаты или премии, и акции. Почему? Да 
по то му что как администрация обращается с сотрудниками, так и они, 
в свою оче редь, станут обращаться с клиентами компании. И если ком-
па нь о ны об ра ща ют ся с клиентами хорошо, то те вернутся к вам снова 
и снова. Имен но это – настоящий источник прибыли в любом бизнесе, 
это, а не попытки привлечь в свои магазины случайных клиентов за 
одной покупкой, по пыт ки, основанные на резком снижении цен или 
дорого стоящей рек ла ме. Довольные постоянные клиенты, предпочита-
ющие ваш магазин всем прочим, – вот основа невероятных прибылей 
Wal-Mart. И наши кли ен ты верны нам потому, что наши сотрудники, 
они же – наши ком па нь о ны, обращаются с ними лучше, чем продавцы 
дру гих магазинов. 
Довольно долго эта идея не приходила мне в голову. Честно говоря, 
я больше всего за всю свою деловую карьеру сожалел лишь об одном – о 
том, что мы не включили своих рядовых сотрудников в пер во на чаль ный 
план распределения прибылей при акционировании компании, то есть 
в 1970 году, тогда как администрация ее не была в этом плане обой де на. 
Однако в те времена никто не исповедовал такую философию, а я, ка-
жется, был слишком озабочен собственными долгами и тем, чтобы по-
скорее раздобыть денег. В наши дни некоторые из тех, кто критикует нашу 
компанию, хотят убедить всех в том, что мы начали свою про грам му рас-
пределения прибыли и прочие поощрительные по от но ше нию к пер-
соналу компании меры чуть ли не только ради того, чтобы отсрочить 
появление у нас профсоюзной организации. 

---

124
Сделано в Америке
Это правда лишь отчасти. У нас были некоторые сложности с проф-
со ю за ми при открытии магазина номер 20 в Клинтоне и номер 25 в 
Мехико, штат Миссури, мы боролись с профсоюзами, юридическим 
путем, честно и открыто, и победили. Однако идея распределения при-
бы ли и системы премиальных выплат возникла даже раньше, чем мы 
начали самую первую эмиссию своих акций, и принадлежала она не 
мне, а Хелен.
ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Мы путешествовали на машине и говорили о том, как много зарабатывает 
Сэм, и о том, как много он платит администрации компании, чтобы ее члены 
держались за свои места. Он объяснил мне, что работники магазинов, в от ли чие 
от начальства, не получают никаких премий. Кажется, именно тогда я впер вые 
поняла, как мало компания делает для них, и сказала Сэму, что, не будь в компа-
нии рядовых, и начальство долго не продержится. Я помню это, так как он в то 
время не принял и не оценил мою точку зрения. Некоторое время спу с тя я могла 
уже сказать, что Сэм думал о том, что я ему тогда сказала, и когда склонился к 
моему мнению, то принял его окончательно и безоговорочно».
Быть может, действительно наши неприятности с профсоюзами 
поспособствовали ускорению принятия нашего решения относительно 
улучшения материального положения рядовых сотрудников. Однако я 
не согласен с точкой зрения профсоюзных деятелей насчет того, что ис-
клю чи тель но их влияние заставило нас ввести все эти льготы. Истина 
такова: раз уж мы начали экспериментировать с идеей считать своих 
сотрудников своими компаньонами, нам понадобилось очень немного 
времени для того, чтобы понять, какой гигантский потенциал заключен в 
таком подходе, потенциал, который позволит нам значительно улуч шить 
состояние дел компании. Да и сотрудники наши очень быстро поняли, 
что, чем лучше пойдут дела фирмы, тем лучше будет и им. 
Я всегда имел глубокое убеждение в том, что нам в Wal-Mart не нуж ны 
никакие профсоюзы, слишком уж агрессивно на протяжении всей исто-
рии своего существования они себя вели. Они не столько пред став ля ли 
интересы трудящихся, сколько противопоставляли их ад ми ни с т ра ции, а 
это сказывалось и на отношении к клиенту, и на кон ку рен тос по соб но с ти, 
и на разделе рыночных сфер. Дух товарищества, ца рив ший в Wal-Mart, 
партнерские отношения, предусматривавшие рас пре де ле ние прибылей, 

---

125
9. Строим партнерские отношения
планы по льготной продаже акций со труд ни кам ком па нии, поощри-
тельные премии и непритворные попытки вов лечь со труд ни ков ком-
пании в дело, чтобы мы могли весь процесс со брать в единое целое, для 
обеих сторон намного выгоднее, чем любая из из ве с т ных мне ситуаций 
с привлечением профсоюзов. Я не говорю, что мы платим больше, чем 
кто-либо другой, хотя на этом поприще мы оп ре де лен но можем соста-
вить конкуренцию как в своей отрасли в це лом, так и в регионах, где мы 
работаем. У нас нет иного выхода, если мы хо тим привлечь и удержать у 
себя достойных людей. Однако уже в те че ние длительного периода вре-
мени наши сотрудники-компаньоны сами строят свое благополучие, как 
финансовое, так и всяческое другое, веря в компанию и поддерживая ее 
продвижение в правильном на прав ле нии. И все мы вместе протолкнули 
ее уже чертовски далеко.
С другой стороны, хочу сказать вот что: всякий раз, как у нас воз-
ни ка ла серьезная проблема или же реальная возможность прихода в 
ком па нию профсоюзов, происходило так потому, что администрация 
до пус ка ла серьезные ошибки, потому, что мы не прислушивались к 
сво им сотрудникам, или потому, что мы плохо обращались с ними. 
Я с чи таю, что если работники компании говорят, что им необходим 
проф со юз, причина кроется в плохом управлении и недостатках ра бо ты 
с пер со на лом. То же самое приключилось и в наших магазинах в Клин-
то не и Мехико.
Мы боролись с этими ситуациями с применением вполне тра ди ци-
он ных методов. Пригласили на работу хорошего юриста по трудовым 
вопросам, Джона Тейта, который за эти годы выиграл множество орга-
ни зо ван ных сражений. Благодаря его советам я еще больше укрепился в 
своем стремлении изменить отношения между управленческим ап па ра-
том компании и ее рядовым составом: проявляйте заботу о своих людях, 
обращайтесь с ними достойно, вовлекайте их в дело, и вам не придется 
тратить все свое время и деньги, нанимая специалистов по тру до во му 
законодательству, чтобы бороться с профсоюзами. Сразу же после наше-
го противостояния профсоюзам Джон помог нам провести семинар по 
менеджменту в отделении Tan-Tar-A в Миссури, и вско ре мы запустили 
программу под названием «Мы заботимся», раз ра бо тан ную для того, 
чтобы наши сотрудники знали, что, если у них воз ник ли проблемы, мы 
хотим, чтобы они обратились к администрации и дали нам шанс решить 
эти проблемы. 

---

126
Сделано в Америке
Идею назвать всех своих сотрудников «компаньонами» я под смот рел 
в Лондоне. Помню, меня поразила там одна вывеска: «То ва ри ще ство 
Джей. Эм. Льюиса». Это было предприятие розничной торговли, где все 
сотрудники считались компаньонами. Решение, которое мы при ня ли 
примерно в это же время, заключавшееся в том, чтобы более спра вед-
ли во относиться к сотрудникам компании, было, вне сомнений, са мым 
мудрым ходом, который был предпринят Wal-Mart.
В 1971 году мы предприняли свой первый крупный шаг: исправив 
большую ошибку, допущенную мной год назад, мы начали претворять 
в жизнь план распределения прибылей между всеми сотрудниками ком-
па нии. Думаю, что именно этим я горжусь более всего прочего, причем 
по нескольким причинам. Распределение прибылей стало в большой 
степени той самой «морковкой», заставлявшей Wal-Mart двигаться 
вперед. Всякий сотрудник компании, который проработал у нас по край-
ней мере год, отработав при этом не менее 1000 часов, включался в эти 
списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, мы на чис-
ля ли из прибыли процент от зарплаты каждого такого со труд ни ка, и 
эту сумму он мог изъять в свою пользу при уходе из компании, причем 
как наличными, так и акциями Wal-Mart. На протяжении пос ле дне го 
десятилетия компания насчитывала к плану заработной пла ты при-
бли зи тель но по 6 процентов ежегодно, и я этим горжусь. В про шлом 
году, например, общая сумма таких выплат составила 125 мил ли онов 
долларов. Сейчас те, кто управляет распределением прибыли, при 
обя за тель ном участии комиссии из состава всех наших сотрудников-
ком па нь о нов, год из года предпочитала инвестировать эти суммы 
пре иму ще ствен но в акции Wal-Mart, так что наше дело разрастается 
до не ве ро ят ных масштабов. В дни, когда я пишу эту книгу, рас пре де-
ля е мая между сотрудниками прибыль составляет около 1,8 миллиарда 
дол ла ров – в обыкновенных акциях компании, которая принадлежит 
всем нашим компаньонам.
БОБ КЛАРК, водитель грузовика в компании Wal-Mart, Бентонвилль, Ар-
кан зас:
«Я поступил на работу к мистеру Уолтону в 1972 году, когда у него было всего 
лишь шестнадцать тягачей. В первый же месяц я отправился на собрание во ди-
те лей, посвященное правилам безопасности, а он всегда посещал их. Нас там 
было человек пятнадцать, и мне никогда не забыть, как мистер Уолтон сказал: 

---

127
9. Строим партнерские отношения
“Если вы проработаете здесь двадцать лет подряд, я гарантирую вам 100 000 дол-
ларов в качестве доли в прибыли”. И я подумал: “Ерунда! Бобу Кларку ни ког да 
в жизни не увидеть таких деньжищ”. Тогда меня волновало только то, сколько 
я зарабатываю в данный момент. Ну что ж, недавно я проверил и об на ру жил, 
что моя доля прибыли составила 707 000 долларов. В течение всех прошедших 
лет я покупал и продавал акции, а вырученные деньги вкладывал в свой дом и 
в разнообразные покупки. Когда меня спрашивают, нравится ли мне работать 
в Wal-Mart, я рассказываю им, как тринадцать лет работал во ди те лем в другой 
крупной компании, она известна всем, и ушел оттуда с се мь ю с та ми долларами в 
кармане. А потом говорю о своей доле прибыли, пос ле чего спрашиваю: “Ну и как 
вы думаете, нравится мне работать в Wal-Mart?”»
ДЖИН КЕЛЛИ, сотрудница-компаньон головного офиса, администратор по 
транспортным претензиям:
«Я выросла на ферме в Мехико, штат Миссури, и поступила на работу в ма га зин 
№ 25, когда мне исполнилось двадцать лет. Когда я приехала в Бен тон вилль, в 
транспортном отделе работало девять человек, а сейчас нас ше сть де сят один 
сотрудник. Мой брат пытался с самого начала уговорить меня уво лить ся. Он 
говорил, что в любом другом месте мне станут платить в час боль ше, чем в 
Wal-Mart. Ну что ж, в 1981 году я получила долю прибыли в сум ме 8000 долла-
ров. В 1991-м – уже 228 000. И я сказала брату, чтобы он показал мне, где еще 
я смогла бы получить столько же. И вообще, нечего скакать с места на место. 
Если вы доверяете компании, то сами удивитесь, увидев, насколько это вам 
выгодно. Я так рада, что осталась верна Wal-Mart. А деньги свои я упот реб лю 
на то, чтобы оплатить обучение своей дочери Эшли в колледже».
Это – некоторые из моих партнеров, и мы вместе с ними прошли не-
ма лый путь. Примерно в то же время, когда прибыль стала рас пре де лять-
ся между сотрудниками компании, мы приступили к осу ще ств ле нию 
многих других финансовых программ для наших партнеров. У нас по-
явил ся план обеспечения сотрудников товарами. Товары оп ла чи ва лись 
путем вычетов из заработной платы, и наши работники получали их 
со скидкой в 15 процентов от рыночной стоимости. В наши дни бо лее 
80 процентов наших людей владеет акциями Wal-Mart, при об ре тая их 
либо через распределение прибылей, либо самостоятельно, и лично 
мне представляется, что большая часть из остальных 20 про цен тов 
либо пока еще не получила права на участие в прибылях, либо же еще 

---

128
Сделано в Америке
недостаточно долго работает у нас, чтобы попасть в списки. На про тя-
же нии всех этих лет у нас также существовали самые разнообразные 
планы поощрения и премирования, направленные на то, чтобы каж-
дый из наших со труд ни ков-компаньонов участвовал в нашем деле на 
правах партнера.
Одной из самых успешных в отношении результативности систем 
поощрительных выплат оказалась система премирования за пре дот-
в ра ще ние убытков вследствие воровства. Быть может, вам известно, 
что воровство – один из главнейших врагов процветания предприятий 
роз нич ной торговли. Вот почему мы в 1980 году решили, что лучший 
ме тод решения этой проблемы – поделиться с сотрудниками-ком па нь-
о на ми любыми прибылями, которые компания получит при умень ше-
нии случаев воровства. Если в каком-то из магазинов уровень пропаж 
вследствие воровства удерживается более низким, чем это пре дус мот-
ре но планами компании, то каждый из сотрудников этого магазина 
по лу ча ет премию в размере до 200 долларов. И хотя такого рода ин-
фор ма ция считается закрытой, я все же скажу вам, что у нас процент 
убыт ков из-за воровства составляет примерно половину от среднего 
по от рас ли чис ла. И не только это: данная программа помогает нашим 
людям боль ше доверять и друг другу, и самим себе. Большинство лю-
дей не находит никакого удовольствия в воровстве, даже те, кто во ру ет, 
если только им представится такая возможность. И большинству на ших 
сотрудников не хочется думать, что они работают бок о бок с кем-то, 
кому нравится воровать. Таким образом, все работники дан но го ма га-
зи на совместно борются с этим явлением, и если они до бь ют ся ус пе ха, 
совместно с ком па ни ей, акциями которой они уже вла де ют, то бу дут 
за это воз наг раж де ны.
Все это звучит достаточно просто, а теории на самом деле эле мен-
тар ны. Однако пока ваши руководители не поймут, какую важную роль 
играют сотрудники-компаньоны во всем рабочем процессе, никакого 
истинного партнерства у вас не будет. В наши дни истинная задача уп-
рав лен цев в таком бизнесе, как наш, – стать таким руководителем, ко то-
ро го мы называем «служебным лидером». И когда они справятся с этой 
задачей, команда, то есть менеджер и его сотрудники-ком па нь о ны, могут 
достигнуть абсолютно любой цели.
Я достаточно рано, еще в период моей работы в сфере уни вер саль ной 
торговли, понял, что сначала надо наделить людей от вет ствен но с тью и 

---

129
9. Строим партнерские отношения
доверять им, а уж потом проверять их. И я действительно верю, что люди, 
где бы то ни было, хоть в провинции, хоть в больших го ро дах, одинако-
во реагируют на те же самые мотивационные методики, которыми мы 
пользуемся. Но только тогда, если с ними правильно об ра ща ют ся, и если 
им дается возможность соответствующего обучения. Если вы добры к 
людям и честны с ними, если вы в них нуждаетесь, они в конце концов 
придут к выводу, что вы – на их стороне. 
И еще одно очень важное слагаемое нашего успеха заключается в том, 
что с самого начала в нашей компании существовала под креп лен ная 
доб рой волей тенденция делиться большей частью цифровых дан ных, 
ка са ю щих ся нашего дела, со всеми нашими сотрудниками-ком па нь о на-
ми. Единственный путь к тому, чтобы они отдавали своей работе мак си-
мум сил и возможностей, заключается в том, чтобы держать их в кур се 
всего, что происходит в их бизнесе. Я всегда говорил работникам на ших 
ма га зи нов обо всем, что происходит в компании в сфере ее чис лен ных 
по ка за те лей.
Делиться информацией и ответственностью – вот ключ к любым 
партнерским отношениям. Люди благодаря этому ощущают свою от вет-
ствен ность и причастность к делу, и с ростом компании нам при шлось 
примириться с тем, что многие наши показатели становятся до с то я ни ем 
широкой общественности. Таковы были последствия строгого следова-
ния нашей философии. Разумеется, иногда некоторые из этих данных 
разглашались. Однако я считаю, что информированность на ших работ-
ников по своей значимости перевешивает возможность утеч ки информа-
ции на сторону. Как оказалось впоследствии, доступность ин фор ма ции 
о численных показателях компании – часть одной из наи бо лее мощных 
тенденций в современном бизнесе, согласно которой ин фор ма ци ей пред-
почтительнее делиться, чем утаивать ее.
Поддержание в стольких людях заинтересованности в том, чтобы они 
трудились как можно лучше, требует привлечения множества про грамм и 
различных подходов, которые мы в Wal-Mart разработали на про тя же нии 
всех этих лет. Однако ни один из них не принесет ни малейшего результата 
без одной простой вещи, связывающей все во е ди но – при зна ния. Все мы 
любим, когда нас хвалят. И мы в нашей ком па нии стараемся выискивать 
то, что достойно похвалы. То, что идет хо ро шо. Мы хотим, чтобы наши 
люди знали, когда они делают что-то так, что лучше и не сделаешь. Мы 
хотим, чтобы они знали, что мы ими до ро жим.

---

130
Сделано в Америке
Нельзя похвалить за что-то, что делается плохо. Нельзя быть не-
ис к рен ним. «Узкие места» нужно активно отслеживать. Тому, что вы 
от но си тесь к людям честно и даете им знать, что они что-то делают не 
так, альтернативы нет. Критика всем нам идет на пользу, если это по ло-
жи тель ная критика. Однако нет лучшего способа добиться от человека 
ста биль но хороших результатов, чем дать ему понять, как высоко вы 
оце ни ва е те производительность и эффективность его труда. Если вы 
пос ле ду е те этому простому правилу, люди вам поверят, ибо такова че-
ло ве чес кая натура.
И еще один аспект истинно партнерских отношений достоин упо-
ми на ния: руководители, надменно сторонящиеся своих под чи нен ных-
компаньонов, которые не станут выслушивать их, когда у тех воз ни ка ет 
проблема, никогда не станут их истинными партнерами. Да, эта сто ро на 
процесса управления зачастую изматывает, а иногда и ввергает в уны ние, 
но ведь люди, которые весь день стоят за прилавком или тас ка ют короб-
ки с товаром из подсобки, тоже и устают, и нервничают. Иногда же они 
сталкиваются с проблемами, которые им решить не под силу, пока они не 
поделятся ими с кем-то, кто, как они считают, имеет воз мож ность найти 
решение этих проблем. Вот почему, хотя мы и очень крупная компания, 
мы стараемся проводить в Wal-Mart политику открытых дверей.
ДЭВИД ГЛАСС:
«Если вы когда-нибудь провели хоть какое-то время в Wal-Mart, то, дол ж но быть, 
заметили, что нет ничего особенного для человека из Филадельфии, штат Мисси-
сипи, под влиянием минуты прыгнуть в свой пикап и отправиться в Бентонвилль, 
где вы обнаружите его сидящим в приемной и терпеливо ожи да ю щим встречи 
с президентом компании. Скажите честно: много ли вам из ве с т но президентов 
компаний с пятидесятимиллиардным оборотом, которые полностью, на сто 
процентов, доступны своим почасовым работникам? Я знаю множество людей 
в крупных компаниях, которые никогда даже не видели сво е го президента, не 
говоря уже о том, чтобы он посещал их сам».
Я не стану утверждать, что людям всегда нравится то, что я должен 
сказать. Я не всегда решаю их проблемы и не всегда могу принять их 
сторону лишь потому, что они представили свою ситуацию моему 
вни ма нию. Однако если сотрудник прав, очень важно, пользуясь своей 
вла с тью, изменить распоряжение его директора, менеджера, в общем 

---

131
9. Строим партнерские отношения
того, с кем у этого сотрудника возникли проблемы, потому что иначе 
по ли ти ка открытых дверей никому никакой пользы приносить не будет. 
Сотрудники очень скоро сообразят, что она проводится только на сло вах, 
в самом же деле мы и сами не верим в нее. И если я собираюсь ле тать по 
всей стране, говоря людям на местах, что они – мои партнеры, то обязан 
хотя бы выслушать их, когда они чем-то недовольны или рас стро е ны.
ДИН САНДЕРС, исполнительный вице-президент по рабочим вопросам, 
Wal-Mart:
«Я всегда ощущал, что Сэм относился к работникам наших магазинов, и к ди рек-
то рам, и к рядовым сотрудникам, словно к королям. Он любит их. И они, вне 
всякого сомнения, чувствуют, что он примет и выслушает их в любую ми ну ту. 
Он отправляется с проверкой по магазинам, а потом, вернувшись, вы зы ва ет 
меня и говорит: “Дай-ка этому парню под начало магазин. Он уже к этому го-
тов”. А я выражаю некоторую озабоченность уровнем подготовленности этого 
человека или еще чем-то, и тогда Сэм говорит: “Все равно дай ему ма га зин. 
Посмотрим, как у него пойдут дела”. С другой стороны, конечно же, у Сэма нет 
никакого снисхождения к директорам магазинов, которые плохо об ра ща ют ся со 
своими подчиненными. Стоит ему обнаружить такое, как он тут же связывается 
с нами и принимает меры».
Так что, как видите, когда мы говорим, что Wal-Mart – то ва ри ще ство, 
то действительно так считаем. Понятие товарищества включает в себя 
деньги, и это – главнейшее слагаемое любых деловых отношений, однако 
кроме денег оно состоит еще и из основных общечеловеческих ценностей, 
таких, например, как уважение. Wal-Mart – яркий пример того, что про-
исходит, когда 400 000 человек образуют единую команду, где царит дух 
истинного товарищества, и способны по большей части пожертвовать 
своими личными интересами во имя интересов своего коллектива.

---

---