От хорошего к великому

2.-Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
В 1965 году трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из многих
ее подразделений прибыль приносило только одно. Все остальные ее
потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла
бы гордиться. Не было направления развития. Она была на грани
банкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear
Corporation of America
[33]
, что отражало ее ориентацию на продукты для
атомной отрасли, такие как Scintillation Probe
[34]
(да, они действительно это
так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания
приобрела несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье для
полупроводников, 
редкоземельные 
металлы, 
электростатические
копировальные машины для офисов и производство балочных перекрытий.
К началу преобразования в 1965 году Nucor не произвела ни одной тонны
стали и не заработала ни одного цента прибыли. Тридцать лет спустя Nucor
стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире
{152}
и к 1999
году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской
сталелитейной компании
{153}
.
Как же Nucor удалось трансформироваться из ужасной Nuclear
Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию
Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5-го уровня – Кен
Иверсон, 
до 
повышения 
возглавлявший 
подразделение 
балочных
перекрытий. Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в которую
входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший
денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений
производства
{154}
.
И что потом?
Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел
начинать с ответа на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль
Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить регулярные
встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, – рассказывал
Иверсон. – Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со
всех сторон, пока не приходили к чему-то… Иногда обсуждения
становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать
друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались
кровью, вены вздувались»
{155}
.

---

Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами:
люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга,
но затем приходили к единому решению
{156}
. Спор и обсуждение, затем
продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение,
затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем
производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции
в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение,
затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor,
с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в котором «через
споры и битвы вырабатывалась стратегия компании»
{157}
.
Как и Nucor, все великие компании применяли метод
интенсивных 
обсуждений. 
Выражения 
«громкие 
споры»,
«горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали
в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали
обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить
согласие» и поддержать уже принятое решение, – процесс больше
напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались
найти наилучший ответ.