вложения за рубежом; и
обе
компании имели представление о том, как
изменяется мир вокруг них. Но все-таки только одна из этих двух компаний
смело посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить
полным изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала
голову в песок. В 1958 году журнал Forbes назвал A&P «царством
отшельников», подчиняющимся воле стареющего принца
{120}
. Ралф
Бюргер, преемник братьев Хартфордов, которые основали династию A&P,
пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи:
дивиденды семьи,
основавшей компанию, и прошлую славу братьев
Хартфордов. По словам одного из директоров A&P, Бюргер «считал себя
реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно
вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он
продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что,
как ему казалось,
понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)»
{121}
. Бюргер к решению всех
вопросов подходил с меркой «А что бы сделал сэр Хартфорд?», живя
по принципу «Нельзя спорить со ста годами успеха»
{122}
. И действительно,
через Бюргера Хартфорд продолжал оставаться доминирующей фигурой
в совете директоров в течение двадцати лет, невзирая на то, что был давно
мертв
{123}
.
По мере того как накапливались суровые факты о несоответствии
модели компании меняющимся условиям бизнеса, A&P с поразительным
вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени.
Одним из примеров стало открытие нового магазина под названием The
Golden Key
[29]
– брендом, под которым
они могли пробовать новые идеи,
чтобы узнать, чего хотят покупатели
{124}
. Этот магазин не продавал товары
под
маркой
A&P,
у
менеджеров
было
больше
свободы,
они
экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались
к концепции современного супермаркета. Покупателям это очень
нравилось. Так прямо под носом компания начала находить ответы на свои
вопросы, почему она теряет рынок и что можно с этим поделать.
Что же сделало руководство A&P с The Golden Key?
Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин
{125}
.
Затем A&P стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним
махом решить все свои проблемы. Она устраивала увеселительные
мероприятия, запускала всякие программы, пыталась угнаться за модой,
увольняла директора, нанимала директора и снова его увольняла. Она
использовала то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой
выжженной земли», пытаясь за счет резкого
снижения цен захватить
б
о
льшую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели
не более низких цен, а
других магазинов
{126}
. Снижение цен привело
к необходимости снижения расходов – в
результате магазины стали
выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще
больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли,
сделало магазины еще грязнее, а уровень сервиса еще ниже. «Время шло,
грязь копилась, – сказал один из менеджеров A&P. –
Теперь у нас было
не просто грязно, а очень грязно»
{127}
.
Тем
временем
в
компании
Kroger
происходило
прямо
противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя
супермаркеты
{128}
. К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному
заключению: старый вид продовольственного магазина (100 % их бизнеса)
скоро совсем вымрет. Однако в отличие от A&P в Kroger смело посмотрели
правде в лицо и начали действовать. Взлет Kroger был на удивление
простым и стремительным, почти сумасшедшим.
В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джеймс
Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были
вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для
них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100
очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он
сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы
просто провели основательное исследование, и
собранные данные ясно
показали: магазины с огромным числом отделов – дорога в будущее. Мы
также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке,
либо уходить
[30]
. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы
внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что
делать, – мы просто сделали это»
{129}
.
Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины
и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Всю структуру
компании предполагалось изменить: магазин за магазином,
квартал за
кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger
перестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей
