От хорошего к великому

«Факты лучше, чем сны» 
Одна из доминант нашего исследования: великие достижения –
результат серии хороших и последовательно выполненных правильных
решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все
решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они
приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше
хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно,
в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger
превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.
Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку
компаний, которые по чистому везению набрели на верные решения? Или
в их подходе есть что-то 
отличительное
, определившее вероятность их
правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто отличающее
их от других.
Великие компании отличает две формы дисциплинированного
мышления. Первая, и это является темой данной главы, – учет фактов
суровой действительности. (Вторая, и мы рассмотрим ее в следующей
главе, – это то, что они разработали простую, но перспективную модель
принятия решений.) Когда, как в случае с Kroger, вы начинаете с того, что
тщательно и честно анализируете ситуацию, – правильные решения
зачастую становятся очевидными. Но даже если решения неочевидны, одно
несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения,
не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии
с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило,
нет.
Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно найти две другие
компании в более схожих ситуациях в определенный момент их истории,
пути которых разошлись бы так кардинально. До 1973 года у них были
приблизительно одинаковые оборот, прибыль, число сотрудников
и стоимость акций. Обе компании считались почти монополистами
на своих практически идентичных рынках: Pitney Bowes – в машинах для
сортировки писем, а Addressograph – в машинах, копирующих адреса, и обе
столкнулись с неизбежностью потери своих монополий
{132}
. Однако к 2000
году Pitney Bowes имела более 30 тысяч сотрудников и оборот более
$4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $100 млн
оборота, имея только 670 сотрудников
{133}
. Для акционеров разница между

---

Pitney Bowes и Addressograph выразилась в отношении 3581 к 1 (да, в три
тысячи пятьсот восемьдесят один раз больше).
В 1976 году харизматичный лидер с ясным в
и
дением будущего Рой Эш
возглавил Addressograph. Конгломератор
[31]
, как он сам себя называл, Эш
являлся основателем фирмы Litton, которая росла за счет поглощений.
Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностей. Как выразился
журнал Fortune, Эш стремился использовать Addressograph как платформу
для восстановления своей профессиональной репутации в глазах всего
мира
{134}
.
Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке
офисной автоматики, где господствовали IBM, Xerox и Kodak, – смелый
план для компании, которая ранее господствовала на рынке машин для
копирования адресов с конвертов
{135}
. В смелых планах нет ничего
плохого, но Эш был настолько одержим своим донкихотским походом, что,
по мнению журнала Business Week, отказался замечать накапливающиеся
свидетельства того, что его план обречен на провал, а вместе с ним и вся
компания
{136}
. Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась из
доходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для

---

компании деятельность и бросая деньги в игру без шансов выиграть
{137}
.
Позже, когда Эша вышибли с места, а компанию объявили банкротом
(хотя ей удалось удержаться и избежать ликвидации), он упорно
отказывался признать факты, говоря: «Мы проиграли несколько сражений,
но могли выиграть войну»
{138}
. Но Addressograph и близко не стояла
к победе, и люди в компании прекрасно это знали. Но правду не услышали,
пока не стало слишком поздно
{139}
. Многие специалисты Addressograph
уже ушли из компании, разочарованные неспособностью высшего
руководства иметь дело с фактами
{140}
.
Возможно, нам следует отдать должное мистеру Эшу за его амбиции
и стремление к достижениям. (И, если уж быть совсем честными, совет
уволил Эша до того, как у него появился шанс довести до конца
начатое
{141}
.) Но статьи респектабельной прессы того периода говорят
о том, что Эш неизменно отворачивался от действительности, если она
не совпадала с его собственным в
и
дением мира.
Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим
целям. В конце концов, так поступали все компании,
стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого
сравнения они совершенствовали путь достижения своей цели
по мере появления новых фактов.
«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под
ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: “Моя
работа – переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что
я вижу, адски кусается”»
{142}
. Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пердью
могли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы
встречались. 
Все 
они 
казались 
немного 
нервозными, 
резкими
и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом
рынке. «Это культура, отторгающая самодовольство», – сказал один из
руководителей
{143}
. «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что
сделали, каким бы выдающимся это ни было, недостаточно, чтобы
обеспечить нам устойчивое существование в будущем», – сказал
другой
{144}
.
Собрание руководителей Pitney в начале года – это обычно 15-
минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда
превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут
помешать росту компании в будущем
{145}
. Собрания в отделе продаж

---

компании 
очень 
отличаются 
от 
типичных 
собраний 
торговых
представителей – что-то вроде «Разве мы не лучшие, разве мы не лучше
лучших»; менеджеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы
и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами
{146}
.
В компании существует давняя традиция проведения форумов, на которых
люди могут открыто высказывать высшему руководству, что, как они
считают, компания делает не так, переворачивая камни и указывая на то,
что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это
внимание!»
{147}
Addressograph, особенно в сравнении с Pitney Bowes, наглядно
иллюстрирует, насколько важна способность смотреть правде в лицо.
Сильный, харизматичный лидер, такой как Рой Эш, легко может подменить
реальность своим собственным в
и
дением ситуации. В ходе исследования
обнаружилось, что среди компаний прямого сравнения были такие, где
руководитель действовал с напором или создавал атмосферу страха, и люди
начинали волноваться больше из-за того, что он подумает, что скажет, что
сделает, чем об объективной реальности и о том, чем 
она
может обернуться
для компании. Вспомните атмосферу в Bank of America (о нем речь шла
в предыдущей главе): менеджеры боялись даже рот открыть, не зная
наверняка, что по этому поводу думает шеф. Мы не встретили ничего
подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людей волновали «пугающие,
неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.
В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом
забот сотрудников в ущерб реальным проблемам, он встает на путь,
ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин того, что
часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается
лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.
В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером
и обаянием, стоит подумать о том, что это как достоинство, так
и недостаток
[32]
. Сила вашей личности может стать причиной
многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас
факты. Вы можете справиться с этим, но это потребует
серьезного и постоянного внимания.
Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания сильным
характером и прекрасно показал это, особенно в годы Второй мировой
войны. Черчилль, как известно, был убежден, что Англия не только
не падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой державой

---

вопреки всему миру, который задавался вопросом, не