От хорошего к великому

Парадокс Стокдейла 
Конечно же, не все великие компании прошли через такой серьезный
кризис, как Fannie Mae; только половина. Но каждая столкнулась
с серьезными трудностями на пути к успеху: Gillette – с попытками
поглощения; Nucor – с проблемой дешевого импорта; Wells Fargo – со
снятием государственного регулирования; Pitney Bowes – с потерей
монополии; Abbott Labs – с возвратом гигантской партии товара; Kroger –
с необходимостью переделать практически 100 % их магазинов и так далее.
В каждом случае руководство демонстрировало мощную психологическую
амбивалентность. С одной стороны, оно стоически принимало суровые
факты действительности. С другой – не переставало верить в победу и не
изменяло своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на какие
преграды. Мы назвали этот дуализм парадоксом Стокдейла.
Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американских
военнопленных в «Ханой-Хилтоне»
[41]
– лагере для военнопленных во
время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за восемь лет
пребывания в лагере (с 1965 по 1973 год), он не пользовался никакими
правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал,
увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром,
делая все возможное, чтобы другие военнопленные вышли из испытаний
несломленными и могли противостоять попыткам использовать их
в пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал
бритвой, преднамеренно изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео
как пример пленного, с которым хорошо обращаются. В письмах к жене он
сообщал секретную разведывательную информацию, зная, что, если это
обнаружится, его снова будут пытать и, возможно, убьют.
Он придумывал приемы, которые помогали людям переносить пытки
(никто не может сопротивляться пытке бесконечно, поэтому он разработал
пошаговую систему – после Х минут вы рассказываете немного, потом еще
немного; так у солдат появлялись ориентиры, за которые они цеплялись,
и это помогало им переносить боль).
Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить
ощущение изоляции, которую пытались установить тюремщики; это была
настоящая азбука Морзе: чередования пяти стуков кодировали буквы
алфавита (тук-тук – «а», тук-пауза-тук-тук – «b», тук-тук-пауза-тук – «f»
и так далее для 25 букв, двойное «с» значило «k»)
[42]
. Однажды, когда

---

должна была царить тишина, заключенные заполнили центральный барак
стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью
годовщину с того дня, когда он был сбит.
После освобождения Стокдейл стал первым в истории военного флота
трехзвездным офицером, получившим дважды награду летчиков и медаль
«За отвагу», присуждаемую Конгрессом США
{176}
. Можете понять, почему
я был так взволнован в ожидании встречи со Стокдейлом.
Один из моих студентов, которому случилось изучать философов-
стоиков в Гуверовском институте, прямо через дорогу от моего офиса,
написал работу о Стокдейле, и Стокдейл пригласил нас обоих на ланч.
Готовясь к встрече, я прочитал «В любви и на войне» – книгу, которую
написали Стокдейл и его жена; главы чередовались: его записки, ее
записки, и так обо всех этих восьми годах.
Читая, я все больше чувствовал себя подавленным. Все казалось
настолько мрачным – неопределенность его судьбы, жестокость его
тюремщиков и так далее. Но затем я одернул себя: «Вот я сижу в своем
теплом и уютном кабинете, смотрю на замечательный университетский
городок Стэнфорда, за окном чудесный субботний полдень. И я подавлен,
хотя знаю, чем все закончилось! Я знаю, что он был освобожден, вернулся
к своей семье, стал национальным героем и провел остаток жизни, изучая
философию в этом же университете. Если это подавляет меня, то, ради
всего святого, что же чувствовал он, когда был там и 
не знал, чем все это
кончится
?»
– Я никогда не терял веры, – ответил он на мой вопрос. – Я никогда
не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь
победителем; то, что я пережил, – это опыт, определивший всю мою
дальнейшую жизнь, и я ни на что бы его не променял.
Некоторое 
время 
мы 
молчали, 
продолжая 
медленно 
идти
к факультетскому клубу, Стокдейл прихрамывал и волочил ногу, которая
так полностью и не зажила после пыток. Когда мы прошли около ста
метров, я спросил:
– А кто не выживал?
– О, это простой вопрос, – ответил он. – Оптимисты.
– Оптимисты? Не понимаю, – я был совершенно сбит с толку.
– Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству».
Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда
к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День благодарения и снова
Рождество. И они умирали. Не выдерживали.
Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:

---

– Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы
победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой
необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они
ни были.
По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего
оптимистов: «Имейте в виду, мы не выйдем отсюда к Рождеству».
Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом
деле оказал огромное влияние на мое собственное развитие. Жизнь
несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем
разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет
объективной причины и в которых некого винить. Это могут быть болезнь,
травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических
перестановок, это могут быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет
в лагере для военнопленных. Отличает людей не то, сталкиваются ли они
с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными испытаниями,
уготованными им судьбой. В борьбе с невзгодами парадокс Стокдейла
(сохраняйте веру, и в конце концов вы победите, 
но
также смотрите в глаза
самой суровой правде жизни) является действенным принципом, который
позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, здесь урок не только
для меня, но и для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.
Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного
исследования. Это скорее урок для меня, а не для корпораций. Но по мере
обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно
возвращался мыслями к той прогулке. В конце концов во время одной из
встреч нашей группы я рассказал историю Стокдейла. Когда рассказ был
окончен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они решили, что
я немного спятил».
Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей
команды, который делал сравнительный анализ A&P и Kroger, сказал: «Но

---

это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заключается
основная разница между A&P и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger
была как Стокдейл, а A&P – как те оптимисты, которые все время думали,
что к Рождеству они выйдут».
Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то
же различие между Wells Fargo и Bank of America – обе компании
столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования;
Kimberly-Clark и Scott Paper – обе компании перед лицом мощной машины
P&G; Pitney Bowes и Addressograph – потеря монополий; Nucor и Bethlehem
Steel – проблема импорта стали и так далее. Все, кто победил,
использовали этот парадоксальный психологический прием, который мы
назвали парадоксом Стокдейла.
Парадокс Стокдейла – это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-
то великого в собственной жизни или жизни других людей. Это было
у Черчилля во время Второй мировой войны. Адмирал Стокдейл, как
и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленных. И хотя великие
компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем, что они
пережили 
и 
выжили 
в 
лагере 
для 
военнопленных, 
они 
все
руководствовались парадоксом Стокдейла. Насколько бы безнадежной
ни была ситуация, насколько бы глубоко ни увязала такая компания
в положении середнячка, она сохраняла веру в то, что сумеет не только
выжить, но и победить и стать великой. В то же самое время она имела
достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.
Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы,
позволяющие добиться выдающихся результатов, кажутся простыми.
Лидеры 
великих 
компаний 
были 
способны 
среди 
множества
малозначительных деталей выделить главные факторы, определившие их
успех. И это стало возможным только благодаря тому, что они
руководствовались обеими частями парадокса Стокдейла, никогда
не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм,
будет гораздо легче последовательно принимать правильные решения
и в конце концов прийти к простой, но исключительно действенной
концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция,
останется совсем немного, чтобы добиться выдающихся результатов.
К процессу выработки такой концепции теперь и обратимся.