|
4.-Создайте механизм красных флажков.
Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей
и лучшей информацией, имеет преимущество. Однако если вы посмотрите
на хронику взлетов и падений, то не найдете компаний, пострадавших из-за
нехватки информации.
Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-
заводы Nucor являются угрозой для их бизнеса. Но они не обращали на это
никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро
не обнаружили, что потеряли долю рынка
{160}
.
У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они
собираются запустить, имеют недостатки, не приносят желательных
результатов и даже обладают нежелательным побочным действием. И все-
таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion
[35]
один из
сотрудников сказал журналу Newsweek: «Не обращать внимания
на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало корпоративной
политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе,
она заявила, что кто-то создает ей негативный имидж
{161}
.
Руководители Bank of America имели достаточно информации об
отмене государственного регулирования; тем не менее они не нашли в себе
сил признать, что после отмены госрегулирования банковские услуги
станут товаром и старые привычки и привилегии останутся в прошлом.
Они поняли это, только потеряв $1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo
поступил
прямо
противоположным
образом.
Названный
своим
предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел
в проблему отмены государственного регулирования
{162}
. Вы уж простите,
коллеги, но мы больше не можем сохранить класс банкиров. Настала пора
всем нам становиться бизнесменами, с таким же вниманием относясь
к издержкам и эффективности операций, как McDonald’s.
Один из действенных способов добиться этого – метод красных
флажков. Позвольте привести пример из личной жизни. Когда я читал
в бизнес-школе Стэнфорда курс «кейс-метод», я выдал студентам МВА
ярко-красные листы бумаги 24×45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш
красный флажок на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию
и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как
поднимать красный флажок; это целиком ваше решение. Вы можете
воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться
с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать
лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но флажок
может быть использован только один раз в квартал. Передавать его другому
студенту нельзя».
В самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие
компании обладали лучшей или большей информацией, чем
компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те и другие
имели практически одинаковый доступ к надежной информации.
Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности
превратить ее в факты, которыми нельзя пренебречь.
С этими флажками я никогда не знал,
что
может произойти
в аудитории на следующий день. Как-то раз один студент поднял красный
флажок, чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы
не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много
вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать
самим». Красный флажок поставил меня перед неприятным фактом: моя
манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов
в конце семестра подтвердил это. Красный флажок в тот момент, на виду
у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую
игнорировать было просто невозможно.
Я позаимствовал идею красных флажков у Брюса Вулперта, который
изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием
«недоплата»
[36]
. «Недоплата» дает клиенту право решать, сколько платить
и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой.
«Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать
товар, ему также не надо спрашивать разрешения у Graniterock. Он просто
обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его
стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда
я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы
можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно
по-разному интерпретировать. С “недоплатой” нельзя игнорировать факты.
Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его.
“Недоплата” – это система предварительного оповещения, которая
вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери
клиента».
Следует уточнить, что в великих компаниях метод красных флажков
не столь популярен, как «недоплата». Тем не менее я решил включить эту
идею в книгу по настойчивому требованию моего ассистента Лэйн
Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных
проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь
руководителем 5-го уровня, то вам, вероятно, и не нужны красные флажки.
Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали
руководителем 5-го уровня, метод красных флажков может оказаться
полезным инструментом превращения просто информации в информацию,
которую нельзя игнорировать. Таким образом вы создадите климат,
в котором правда будет услышана
[37]
.
Do'stlaringiz bilan baham: |
