От хорошего к великому

1.-Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
В 1973-м, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца
на посту главы фирмы, компания стояла на грани банкротства и была
близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. В то время
компания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward),
была «от скуки на все руки», кучкой магазинов, которые продавали
аудиотехнику и не имели никакой концепции. За десять лет Вуртзел и его
команда не только коренным образом преобразили компанию, но
и выработали концепцию Circuit City и заложили основы для
долгосрочного процветания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла
средний показатель по рынку с момента коренного перелома в 1982 году до
1 января 2000 года.
Алан 
Вуртзел 
начал 
превращение 
фактического 
банкрота

---

в процветающую компанию с того, что очень своеобразно ответил
на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал: 
«Я не знаю»
.
В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph,
Вуртзел не поддался соблазну прийти в компанию с «готовым ответом».
Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с 
вопросов
. «У Алана
был настоящий талант, – сказал один из членов совета директоров. – У него
была способность задавать великолепные вопросы. У нас были
интереснейшие дебаты на собраниях совета. Не как в шоу дрессированных
собачек, где вы, посмотрев, идете обедать»
{151}
. Действительно, Вуртзел
является одним из немногих руководителей компаний, который задал
больше вопросов совету директоров, чем они ему.
Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая
и проверяя идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом
шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него
не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными
последствиями. «Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-
то спрашивал, – сказал Вуртзел. – Знаете, я, как бульдог, не отпущу, пока
не пойму. Почему, почему, почему?»
Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от
хорошего к великому, использовал метод Сократа. Более того, они
использовали вопросы с одной-единственной целью – понять. Они
задавали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («Разве вы
не согласны со мной?»), или как способ свалить вину или закрыть кому-
либо рот («Почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы спрашивали
руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они
отвечали, что б
о
льшую часть времени они «просто пытались понять».
Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали
неформальные встречи с группами менеджеров и сотрудниками, которые
проходили без повестки, плана или круга проблем для обсуждения.
Напротив, они начинались с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника?
Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять? По-вашему,
что должно волновать нас как компанию?» Эти неформальные встречи
становились форумами, на которых всплывали проблемы.
Руководить переходом от хорошего к великому не означает
отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей
в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Это
означает иметь мужество признаться, что вы знаете недостаточно
для того, чтобы дать ответы на все вопросы, и затем

---

сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим
решениям.