От хорошего к великому

возможно ли
, а 
когда
Англия сдастся. В самые трудные дни, когда фашисты захватили чуть ли
не всю Европу и Северную Африку, Америка надеялась избежать
конфликта, а Гитлер вел войну на одном фронте (он не напал еще
на Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости сокрушить Гитлера
и уничтожить нацистский режим без следа. И ничто не остановит нас
на пути к этой цели, ничто! Мы не договоримся. Мы не пойдем
на переговоры с Гитлером или его союзниками. Мы будем бить его на суше.
Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока
с Божьей помощью не избавим землю от самой его тени»
{148}
.
Вооруженный такой верой, Черчилль никогда не боялся, однако,
смотреть в лицо самым суровым фактам. Он боялся, что его характер
сильного лидера, его харизма могут оказаться преградой для получения им
достоверной информации. Так, в начале войны он создал особый отдел,
названный Статистическим управлением, единственной задачей которого
было постоянно и безо всяких купюр снабжать его этой информацией
{149}
.
Отдел служил его опорой всю войну, он постоянно обращался туда за
фактами, только фактами. Когда фашисты оккупировали всю Европу,
Черчилль не потерял способности к крепкому сну и спал на удивление
хорошо. «Мне не нужны чарующие сновидения, – писал он. – 
Факты
лучше, чем сны»
{150}
.

---

Атмосфера, в которой правда бывает услышана 
Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей,
если станете оперировать одними суровыми фактами? Разве не является
светлое будущее лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ – 
нет
.
Не потому, что в
и
дение не имеет значения, а потому, что пытаться
мотивировать людей – пустая трата времени. Одна из основных идей этой
книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, не придется
тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная
команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.
Действительным вопросом тогда становится: 
как управлять людьми так,
чтобы они не растеряли свой энтузиазм?
И самый верный способ
демотивации людей – давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут
под напором реальности.
Да, лидер должен иметь в
и
дение. Но также он должен
создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят
фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью
высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих
компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные
культуры, где люди и правда бывают услышаны.
Как создать климат, в котором правда бывает услышана? Мы
предлагаем четыре основных принципа.