От хорошего к великому

Непоколебимая вера перед лицом суровых фактов 
Когда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из
бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя,
согласившись на второе место, и начала искать спасения в расширении
своей 
номенклатуры
{163}
. 
«В 
1971 
году 
компания 
встретилась
с аналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых
мне приходилось присутствовать, – сказал один из аналитиков. –
Менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: “Нас
поимели”»
{164}
. Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих
конкурентов: «С такими разве потягаешься», – и со вздохом: «Да ладно…
мы еще не самые худшие в отрасли»
{165}
. Вместо того чтобы думать, как
контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось.
Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что,
если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище,
вторгшееся в их царство, оставит их в покое
{166}
.
Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter &
Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его
команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом
возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они
хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark
на всех уровнях.
На одном производственном совещании Дарвин Смит поднялся
и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали
оглядываться, спрашивая: что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После
короткого замешательства все встали и помолчали сколько надо,
уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел
на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута
молчания по Procter & Gamble».
Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия,
рассказывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях,
вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!»
{167}
Позже
Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество,
заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было
представить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это
потому, что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были
талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех

---

конкурентов, кроме одного – Kimberly-Clark. И это то, чем мы
действительно гордимся»
{168}
.
Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott
Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению.
Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные
на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах.
Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает – смотреть в лицо
опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы
не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем
способ победить».
Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью
описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьезной
проблемой перестройки всей системы, на которую они планировали
потратить двадцать лет: «Было что-то черчиллевское в том, что мы делали.
У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы – это компания
Kroger и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли,
и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем
бороться за это с Божьей помощью. 
На это может уйти сто лет, но мы
будем, если понадобится, бороться и сто лет»
{169}
.
В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте
Hardiness
[38]
, который был выполнен International Committee for the Study of
Victimization
[39]
. Изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные
травмы – и выжили: больные раком, военнопленные, побывавшие
в авариях и так далее. Было установлено, что этих людей можно разделить
на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех,
кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало
отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее
{170}
.
Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей
категории.
Когда в начале 1980-х годов Fannie Mae стала осуществлять коренные
преобразования, почти никто не верил в их успех, и еще меньше –
в выдающийся успех.
Fannie Mae выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд; это были
потерянные деньги. Ставка под заклад ценных бумаг составляла около 9 %,
а по собственным займам ей приходилось платить до 15 %. Если умножить
разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

---

Более того, согласно уставу Fannie Mae могла работать только
на рынке ипотечных кредитов. Большинство считали, что компания
навсегда останется заложницей изменений процентных ставок: процентные
ставки растут – Fannie Mae теряет, процентные ставки падают – Fannie Mae
выигрывает; многие полагали, что Fannie Mae может добиться успеха
только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки
по кредитам
{171}
. «Это их последняя надежда», – сказал один аналитик
{172}
.
Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они
никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью
было не просто выжить, их целью было 
выйти победителями
и стать
великой компанией. Да, разброс в ставках – это суровый факт, который
не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Mae не было
другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на финансовом рынке
с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок.
Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая
в меньшей степени зависела бы от процентных ставок и опиралась
на специальные финансовые инструменты. Большинство аналитиков
высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы
не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно
как если бы копания Chrysler (которая в то время просила гарантий
правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начала
заниматься самолетами»
{173}
.
Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его
команда реагировали на такой скептицизм в те трудные дни. «В самой
компании это никогда не было серьезной проблемой, – сказал он. –
Конечно, нам стоило перестать делать глупости и изобрести новую
финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы
использовали затишье как возможность превратить Fannie Mae в великую
компанию»
{174}
.
Как-то во время встречи нашей исследовательской группы одна
сотрудница сказала, что Fannie Mae напоминает ей старое телевизионное
шоу The Six Million Dollar Man
[40]
с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков:
космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испытательного
полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того чтобы спасти
пациента, доктора полностью его переделывают в киборга-супермена,
устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например
супермощный левый глаз и механические конечности
{175}
. Аналогичным
образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраивать

---

истекающую кровью Fannie Mae. Они использовали эту ситуацию, чтобы
создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за
днем, месяц за месяцем команда Fannie Mae перестраивала всю бизнес-
модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную
культуру в машину, созданную для достижения высочайших результатов,
готовую бросить вызов кому угодно на Уолл-стрит. Доходность по акциям
в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в восемь раз больше, чем
средний показатель по рынку.

---