От хорошего к великому

Неожиданные выводы
• Корреляция между работой известных, снискавших популярность
руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания
добивается выдающихся результатов, – отрицательная. Лишь в одной из 11
компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был
выбран 
не
из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях
прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз
чаще.
• Руководители 5-го уровня приписывают свой успех удаче, а не
собственным заслугам.
• Мы не пытались открыть 5-й уровень в нашем исследовании – за нас
это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое,
а не гипотетическое заключение.

---

Глава 3 
Сначала 
кто
… затем 
что
 
Наступят времена, когда мы никого не сможем
больше ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо
не едете.
Кен Кизи, цит. по: Томас Вулф
Электропрохладительный кислотный тест
There are going to be times when we can’t wait for
somebody. Now, you’re either on the bus or off the bus.
Ken Kesey, from
 The Electric Kool-Aid Acid Test,
by Tom Wolfe
{59}

---

Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из
первых шагов руководителей на пути от хорошего к великому станет выбор
направления развития, выработка в
и
дения будущего компании, стратегии,
и только затем подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.
Мы обнаружили нечто прямо противоположное.
Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им
плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они
сначала
удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за
бортом), и только 
потом
решали, куда же им двигаться. По сути, они
говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все,
что я знаю, это то, что если на корабле будут 
нужные
люди и они будут
на нужных местах, а 
ненужные
люди останутся на берегу, то мы как-нибудь
разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».
Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая: если
вы начнете с вопроса «кто?», а не «что?», вам легче будет приспособиться
к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только чтобы куда-то
доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо

---

менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле
потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление
намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому если, чтобы
быть еще успешней, надо сменить направление – я не возражаю». Вторая
истина: если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации
и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди
не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них
достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением
добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то
великого. Третья истина: если у вас на борту не те люди, то уже не важно,
сможете ли вы выбрать правильное направление, – вам 
все равно
не удастся
создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей
бесполезна.
Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост ее акций
начался в 1983 году, но основы успешной трансформации были заложены
еще в 1970-е, когда Дик Кули, глава компании, начал собирать одну из
самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли («лучшая
команда», по словам инвестора Уоррена Баффета)
{60}
. Кули предвидел, что
банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что
знает, какие именно. Поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию,
он и Ирни Арбакл начали программу «инъекций управленческого таланта»
в кровь компании. Они нанимали выдающихся менеджеров повсеместно,
иногда даже не зная, на какую конкретно позицию. «Вот так строится
будущее, – сказал Уоррен. – Если я окажусь недостаточно умен, чтобы
понять, какие нас ожидают сюрпризы, то это сделают они. И они, без
сомнения, справятся с этим»
{61}
.
Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те
последствия, к которым привела отмена государственного регулирования
банковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с ними
лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковской
отрасли была на 59 % ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells
Fargo превосходила рынок более чем в три раза
{62}
.
Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983 году, объяснил успех
компании 
наличием 
высококвалифицированных 
специалистов,
большинство из которых достались ему со времен Кули
{63}
. Составив
список всех высших руководителей Wells Fargo, работавших в период
Кули – Рейхарда, мы были поражены. Практически каждый впоследствии
стал руководителем крупной компании, Билл Олдингер стал главой

---

Household Finance, Джек Грундхофер – главой US Bancorp, Фрэнк Ньюман
возглавил Bankers Trust, Ричард Розенберг – Bank of America, Боб Джосс –
Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал
деканом бизнес-школы Стэнфордского университета – вот так команда!
Арджей Миллер, который был членом совета директоров Wells Fargo
в течение семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo,
напоминала ему Whiz Kids
[23]
, команду менеджеров, нанятую Ford Motor
Company в конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер
{64}
. Подход Wells
Fargo был очень прост: наймите лучших людей, помогите им стать
лучшими менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из
них уйдут, чтобы возглавить другие компании
{65}
.
Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик
Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of America, по версии
книги «Разрушая банк»
[24]
, следовал принципу «слабые генералы, сильные
лейтенанты»
{66}
. Если вы наймете сильных «генералов», то их
потенциальные заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы
быстрого продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных
«генералов», чтобы те только занимали места, талантливые «лейтенанты»,
скорее всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.
Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America
сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в Wells Fargo. В то время
как менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как
равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших
решений, бездарные генералы Bank of America ожидали указаний сверху.
Сэм Армакост, которому этот банк с его моделью управления достался
в наследство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма
разочарован после первых заседаний руководства компании. Я не только
не слышал никаких возражений – я даже не слышал комментариев. Они
просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер»
{67}
.
Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал
высшее руководство банка в 1970-е «пластиковыми людьми, которых
научили покорно подчиняться диктату президента компании»
{68}
. После
того как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х,
руководство наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуществить
необходимые преобразования. И где же они нашли этих «генералов»?
А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много
бывших руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди начали
называть себя Wells of America
[25]{69}
. И акции Bank of America снова

---

начали расти, но было слишком поздно. С 1973 по 1998 год, когда Wells
Fargo 
переходила 
от 
этапа 
наращивания 
потенциала 
к 
этапу
стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не догнала
средний показатель по рынку.
Вы, 
может 
быть, 
думаете 
теперь: 
«Привлечение 
хороших
специалистов – это просто один из элементов высокопрофессионального
менеджмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно,
это просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают
компании, о которых идет речь в этой книге.
«Сначала