От хорошего к великому

разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом,
поэтому он просто постучал по столу и сказал: “У вас осталось четыре
с половиной года, я сказал “пять лет” шесть месяцев назад, теперь осталось
только четыре с половиной”. С этого самого момента дела пошли, и мы
действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он
никогда не отступал. Он никогда не сомневался, никогда не колебался»
{46}
.
Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов
Kimberly-Clark, 
решение 
Корка 
Уолгрина 
требовало 
стоической
решимости. И не потому, что рестораны стали самой большой частью
бизнеса, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль.
Проблема была более драматичной. Уолгрины являлись изобретателями
солодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес был давней
семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестораны
были названы в честь главы фирмы – одна из сетей именовалась Corky’s.
Однако, когда потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в котором
Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк
сделал
это. Спокойно, настойчиво, просто
{47}
.
Спокойствие и настойчивость руководителей 5-го уровня проявляются
не только в значительных решениях, таких как продажа сети ресторанов
или борьба с корпоративными налетчиками, но и в стиле работы, который
отличает простое усердие сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел,
превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально
демонстрирует эту черту характера. Когда Вуртзела спросили, что отличает
его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он
сказал: «Мы как выездная лошадка и рабочая лошадь: он больше похож
на выездную, а я – на рабочую»
{48}
.
Окно и зеркало 
Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой

---

становится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-
первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета;
определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его
интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление
стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, позволившим
добиться поистине 
наилучших
результатов во всей отрасли. Я бы сказал так:
если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $1 в Circuit City или
инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек
Уэлч стал главой фирмы в 1981 году, и держать эти инвестиции до 1 января
2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз
больше
{49}
. Неплохой результат для рабочей лошадки.
Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты
заставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях,
которые он принял. Но когда мы попросили его привести пять важнейших
факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, ответ был
весьма неожиданным: первым фактором значилась 
удача
. «Мы работали
в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину».
Мы тогда указали ему на тот факт, что выбрали компании, чьи
показатели превосходили средние по отрасли. Более того, компания,
которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже относилась к этой
отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже
больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал,
что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном месте в нужное
время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили
осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал:
«Первое, что приходит в голову, – это удача… Мне повезло, я нашел
хорошего преемника»
{50}
.
Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители
компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много
говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что
определило способность компании так последовательно принимать
исключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам
просто везло»
{51}
. Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5-го уровня, глава
Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги
в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании
с 
исключительными 
соратниками, 
последователями
и предшественниками
{52}
. Даже книга, которую он написал под нажимом
коллег и которую не собирался распространять за пределами компании,

---

имела необычное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит:
«Мне везло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены,
повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из
Йеля изменил мое предписание в 1941 году и, вместо того чтобы
направиться на корабль, который потопили со всей командой в Северной
Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло,
потому что в восемьдесят пять я все еще жив»
{53}
.
Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому
везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим
выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или
наоборот, что всем остальным не везло). Затем мы стали замечать
существенную разницу: руководители компаний, которые мы использовали
для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на 
невезение
,
сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.
Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной
и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись
с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки
руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну
и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть,
обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья
проблема – это импорт»
{54}
. Иверсон и его команда в Nucor считали импорт
Божьим даром
, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая,
а кому-то приходится везти ее через океан, что дает нам огромное
преимущество!) и видели первую, вторую и третью проблемы, с которыми
сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте,
а в 
управлении
{55}
. Кен Иверсон даже дошел до того, что публично
выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977
году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что
действительной проблемой американской сталелитейной промышленности
являются 
технологическая 
отсталость 
и 
абсолютное 
отсутствие
инновационных разработок
{56}
.
Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который
мы начали называть 
окно и зеркало
.
Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать
успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все
идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного
человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они

---

смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда
не списывая свои проблемы на невезение.
Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают
прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы
списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают
прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения
компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной
реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5-
го уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы
великой компанией». А руководитель 5-го уровня, наоборот, указывает
на тех, кто стоит «под окном», и говорит: «Посмотрите на этих
замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе
стороны правы, конечно же. Но руководители 5-го уровня никогда в этом
не признаются.