компанию.
Те, кто создал великие компании, понимают,
что основной
ускоритель роста – это не рынок, не технологии, не конкуренция,
не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, – это
способность найти и удержать нужных компании людей.
Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала закон Паккарда.
Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после
Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магазина Circuit
City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые низкие
цены, всегда», или «праздничные скидки», или «лучший выбор после
Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат:
«Ищем выдающихся людей».
Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-
президентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы
попросили
его назвать пять факторов, определивших этот переход, он
сказал: «Первый – люди. Второй – люди. Третий – люди. Четвертый – люди.
И пятый – люди. Огромную часть нашего успеха составляет умение
находить нужных людей».
Бракарт затем вспомнил разговор с главой компании Аланом
Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста:
«Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходящего человека на ту или
иную позицию. В какой момент можно
будет несколько снизить
требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать
требования. Просто мы поищем другой способ решения ситуации, пока
не найдем нужных людей»
{101}
.
Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City
и Сиднеем Купером из Silo – это то, что, став главой фирмы, Вуртзел
потратил б
о
льшую часть
времени на подбор команды, а Купер потратил
80 % времени на приобретение магазинов
{102}
. Первостепенной задачей
Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую
команду в отрасли; для Купера важнее
всего было как можно быстрее
расти. Circuit City придавала исключительное значение поискам
подходящих людей на все позиции на всех уровнях – от водителя до вице-
президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна
делать самые простые вещи, например доставлять товары так,
чтобы их
не повредить
{103}
.
Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших
водителей во всей отрасли. Мы говорили им: “Вы – последний
представитель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму.
Вы должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы
должны выглядеть профессионально”. Наше отличие от других в том, как
мы обращались с нашими клиентами при доставке, было таким огромным,
что
за
прекрасную
работу
наших
водителей
нам
присылали
благодарственные письма»
{104}
.
В течение пяти лет правления
Вуртзела у Circuit City и Silo,
в принципе, была одна и та же стратегия (один и тот же ответ на вопрос
что
), и все-таки акции Circuit City взлетели как ракета, опережая рынок
в 18,5 раза через пятнадцать лет после начала преобразований, а Silo где-то
прозябала, пока ее не купила иностранная фирма
{105}
. Та же стратегия, но
разные люди и такие разные результаты.
Do'stlaringiz bilan baham: