|
Не «гений с 1000 помощников»
В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание
созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие
поразительно часто использовали модель «Гений с 1000 помощников».
Согласно этой модели компания не что иное, как поле для приложения
талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант,
тянущий на буксире всю компанию, – основной фактор ее успеха, ее
главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остается
в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров: они
им не нужны. Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениальны, вам
не нужна команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo,
ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это
армия исполнительных солдат, которые помогали бы претворять в жизнь
ваши выдающиеся идеи. Однако когда талант уходит, его помощники
зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже – пытаются
подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги,
стараясь действовать как гений, не обладая гениальностью, – и, как
показывает практика, неудачно.
Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который
обладал уникальной способностью решать,
что
нужно делать, но очень
средними способностями в определении
кто
. Джек Экерд, обладавший
удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флориды,
одновременно осуществляя руководство компанией), даром предвидеть
тенденции развития рынка и прозорливостью в коммерческих сделках,
построил империю, у которой было более тысячи аптек на юго-востоке
США, а начинал он с двух магазинчиков в Вилмингтоне, штат Делавэр.
В конце 1970-х оборот его сети сравнялся с Walgreens, и казалось, что
Eckerd может стать еще одной великой компанией отрасли. Но Джек Экерд
решил посвятить себя политике, баллотировался на пост сенатора и занял
кресло в администрации Форда в Вашингтоне. Без его талантливого
руководства компания начала приходить в упадок и в результате была
куплена J. C. Penney
{76}
.
Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромна. Экерд
имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать; Уолгрин
имел уникальное чутье на то, кого нанимать
{77}
. У Экерда был талант
располагать свои магазины в наиболее выгодных местах; Уолгрин имел
талант подбирать людей на наиболее соответствующие их способностям
позиции. Экерд не мог принять правильного решения в самом важном
вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель, – выборе
преемника; Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе
в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого
{78}
.
У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных
помощников, которых набрали, чтобы они содействовали реализации его
способностей; Уолгрин создал одну из лучших управленческих команд
отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation
находился в голове Джека Экерда; механизм реализации корпоративной
стратегии Walgreens лежал в групповом обсуждении, в которое вносили
вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.
Модель «Гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех
компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного успеха.
Классический пример – Генри Синглтон по прозвищу Сфинкс из компании
Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет мечтая стать
великим
бизнесменом
с
характером
жесткого
индивидуалиста.
Вооружившись дипломом доктора наук Массачусетского технологического
института (MIT), он основал Teledyne
{79}
. Название Teledyne происходит от
греческого «сила, примененная на расстоянии» – удачное название,
поскольку основной силой, удерживавшей обширную империю Teledyne,
был сам Генри Синглтон.
Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую
фирму в № 293 в списке Fortune 500 всего за шесть лет
{80}
. За десять лет он
осуществил более ста поглощений, создав огромную империю со 130
центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли редкими металлами
до страхования
{81}
. На удивление, вся система работала, пока Синглтон
служил в качестве ее связующей основы. Однажды он сказал: «Я бы так
определил свою роль – я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим
образом соответствует интересам компании»
{82}
. В 1978 году Forbes
посвятил ему статью, в которой говорилось: «Синглтон не получит награды
за скромность, но разве можно не восхищаться его фантастическими
результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему
перевалило за семьдесят, и не думал о преемнике. Зачем искать преемника,
в конце концов, когда вся работа заключается в том, чтобы находить
применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то
недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, – писал
Forbes, – так это то, что Teledyne скорее не система, а отражение воли
одного-единственного человека»
{83}
.
Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недостаток.
Как только Синглтон оставил свой пост в середине 1980-х, огромная
империя начала разваливаться. С конца 1986 года до слияния с Allegheny
в 1995-м доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66 % от
среднего показателя по рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту
и стал великим бизнесменом, но он не смог создать великую компанию.
Do'stlaringiz bilan baham: |
