От хорошего к великому

Непоколебимая решимость… сделать то, что должно быть
сделано 
Очень важно понять, что руководитель 5-го уровня – это не просто
следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость,
почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для
превращения компании в великую.
Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим
руководством компании добились исключительных результатов. Сначала
мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий руководитель» или
«лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких
определений.
«Эти характеристики не соответствуют действительности, – сказал
Антони Чирикос. – Они начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я
совсем не так представляю себе Дарвина Смита или Колмана Моклера. Они
были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими».
Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководителями
5-го уровня? Если мы будем использовать термины “безъякий
руководитель” или “лидер-слуга”, у людей сложится о них совершенно
неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную
идею, увидели 
обе
стороны медали. Если мы будем говорить только об их

---

человеческих качествах, то упустим из виду самое главное».
Это замечание помогло сделать очень важный вывод:
руководитель 5-го уровня 
не
состоит на услужении у своей
компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5-го уровня
фанатически преданы своему делу, заражены стремлением
добиться 
результатов
. Они продадут заводы или уволят своего
брата, если это будет необходимо для процветания компании.
Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась
в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами
выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего
изобретения – эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы
увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное:
он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших
стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел
тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил
устранить одну из основных причин прозябания компании – непотизм
[18]
.
Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих
руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти,
Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту
не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет
способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из
лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник
дохода
{42}
.
Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было
бы ожидать от кого-то пришедшего со стороны и получившего мандат
на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном
с восемнадцатилетним опытом работы в компании 
и
членом семьи,
владевшей компанией: сыном последнего президента. Семейные обеды
клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько
натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли
еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как
выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил
машину увеличения прибылей, которая с момента трансформации
компании в 1974-м до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку
в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической
отрасли, как Merck и Pfizer.
Upjohn – компания прямого сравнения с Abbott – тоже была семейной

---

фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от
Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного
стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда
на самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить
лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции
все еще занимали дальние родственники
{43}
. Практически эти компании
были идентичны до момента трансформации Abbott, однако доходность
Upjohn оказалась на 89 % ниже Abbott в течение последующего 21 года до
того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед
Pharmacia в 1995 году.
Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж
Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт,
Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали
в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из
систематических 
наблюдений 
в 
нашем 
исследовании. 
Факты
не подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной
перестройки и создания великой компании нужен руководитель,
пришедший 
извне. 
На 
самом 
деле 
привлечение 
со 
стороны
высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления
перемен имеет 
негативную корреляцию
с устойчивой трансформацией
компаний от хорошего к великому (см. 
приложение 2.A
).
Руководители десяти из одиннадцати компаний, которые
добились выдающихся результатов, были назначены 
из числа
сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный
бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за
внешней помощью 
в шесть раз
чаще, и все-таки им не удалось
добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы
назвать выдающимися
{44}
.
Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со
стороны, является Чарльз Р. «Корк»
[19]
Уолгрин III, превративший
неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям
превзошла средний показатель по рынку более чем в 15 раз с конца 1975
года до января 2000-го
{45}
. После ряда лет дискуссий и споров
с менеджерами компании о судьбе их общепитовского бизнеса Корк
почувствовал наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое
будущее Walgreens не в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек
[20]
.

---

Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998
году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк
сказал на одном из заседаний по планированию: “О’кей, теперь я подведу
черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться
с ресторанным бизнесом”. В то время у нас было более пятисот ресторанов.
Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он сказал:
“Запомните, время пошло”. Через шесть месяцев во время следующего
заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы