Ли Мён Бак чудес не бывает

Должность и власть 
— Корейские компании устроены очень странно. Если куда-то приезжает высокое 
должностное лицо, то за ним следуют водитель, повар и даже машинистка. 
Так высказался один из представителей иностранной компании, когда 
строительная промышленность Кореи активно выходила на зарубежные рынки в 1970-
е годы. Для высокого должностного лица иностранной компании было привычным 
делом самому ездить за рулем или печатать на машинке. Поэтому вполне естественно, 
что конкурентоспособность наших компаний, у которых было так много 
нерациональных расходов на тех же водителей и машинисток, была ниже. Тогда я 
понял, как мы не правы. 
И после вступления в должность директора я приказал руководителям водить 
автомобили самостоятельно. Будучи директором, я приезжал в офис и возвращался 
домой сам, а когда по делам надо было ездить в течение рабочего дня, то для этого был 
водитель компании. В ответ на мои приказы было много протестов и выступлений. 
Потому что в то время ни в одной крупной компании не заставляли руководителей 
водить автотранспорт собственноручно. Но авторитаризм совершенно не свойственен 
мне. 
Поэтому на то, чтобы мои дальновидные предложения стали привычными, 
потребовалось целых 10 лет. Только в середине 1980-х прекратили предоставлять 
услуги водителя государственным служащим в ранге начальника управления. 
Также я изменил процедуру получения подписи. Потому что медленная передача 
документов вверх по служебной лестнице препятствовала быстрой работе и, значит, 
конкурентоспособности компании. Я выбрал такой способ, когда ответственный по 
какому-то делу и принимающий окончательное решение могли напрямую общаться. 
Раньше это была сложная процедура, когда дело должно было сначала пройти через 
начальника отдела, заместителя начальника управления, начальника управления, 
заместителя директора, первого заместителя директора, директора и наконец дойти до 
президента компании, но часто бывало, что в этом процессе менялись изначальные 
планы. Это было все равно, что поставить десять человек в ряд, сказать слово первому, 
чтобы он передал его стоящему рядом, и так далее, и в конце цепочки это слово 
оказывалось совсем другим. 
Тот, кто непосредственно подает идею и планирует проект, знает о нем больше 
других. Важно именно это первоначальное содержание. Наиболее эффективным и 
результативным является обсуждение вопроса с ответственным лицом. И это выгодно в 
плане времени. Если принято изменять содержание проекта в середине цепочки, то 
изначальный план всегда искажается. И если в компании сотрудники будут думать: 
«что тут писать, все равно начальство все изменит?» или «решение еще долго не будет 
принято, пока до начальства не дойдет», то такая структура просто нездорова. 
Часто бывает, что занимающий самую высокую должность не любит встречаться с 
простыми сотрудниками. Потому что такие встречи могут привести к неожиданной 
реакции подчиненных и соответственно их дискомфорту. Но я наоборот часто 
встречался с сотрудниками. Для меня как руководителя, не было ничего лучше, чем 
быстро и качественно исполненная, в результате наших контактов, работа.