Kirish Yaponiya boshqaruv tamoyillari tashkiliy xatti-harakatlar Boshqarish tizimi

3.2 Yaponiya tajribasining "transplantatsiya" shartlari va amaliyoti.

Yaponiyaning menejment tajribasi boshqa mamlakatlarga uzatiladigan ikkita asosiy kanal mavjud. Birinchidan, Yaponiyaning tobora ko'payib borayotgan shakllari va ularning filiallari o'zlariga xos boshqaruv amaliyotini olib yurgan holda chet ellarga kelib joylashmoqdalar, ikkinchidan, turli darajalarda Ko'tarilayotgan er tajribasidan foydalanmoqchi bo'lgan yapon bo'lmagan kompaniyalar soni. Quyosh sezilarli darajada o'sib bormoqda.

Nummi o'rtasida qo'shma korxonasi Toyota va General Motors yilda Fremont, haqli ravishda chet elga ko'p Yaponiya boshqaruvi eng muvaffaqiyatli o'tkazib misol yondashuvlar hisoblanadi . Uning 1800 xodimidan 250 nafari Yaponiyada malaka oshirgan. Bu erda ishlab chiqarishni takomillashtirish guruhlari, ishchi guruhlarni moslashuvchan ravishda jalb qilish va ularning rahbarlarini saylash, ishlab chiqarish jarayoni va chiziqda ishlaydigan kuchlarning sifati va ularning nostandart operatsiyalarni bajarishi ustidan nazorat keng tarqaldi. NUMMIda funktsional majburiyatlarning aniq chegarasi yo'q. Menejerlar ishlab chiqarish maydonchalarida ko'p vaqtni ishchilar bilan aloqani maksimal darajada oshirishga harakat qilishadi. Bu korxonada ildiz otgan asosiy yangiliklar. Qolganlarning hammasi "Amerika" bo'lib qoldi. NUMMI-da mehnat unumdorligi Amerikaning General Motors zavodlaridan ikki baravar yuqori .

Xorijdagi eng faol yapon investorlaridan biri bu Nissan. T.Abo guruhi 1986-1989 yillarda o'tkazilgan. bir qator mamlakatlarda ushbu kompaniya korxonalari, shu jumladan menejerlar, muhandislar, ishlab chiqarish ishchilari o'rtasida o'tkazilgan so'rovnoma.

Amerikaning Nissan kompaniyasida yaponlarning ish turlarini tasnifini hisobga olmagan holda individual baholash asosida ish haqini joriy qilishga urinishlari jiddiy qarshilikka duch keldi - bu, haqiqatan ham, AQShdagi yapon firmalarining boshqa avtomobil zavodlarida. Keyin firma tasnifni o'zini ancha soddalashtirdi, ishlab chiqarish ishchilari uchun faqat to'rtta ish turini qoldirdi, Amerika firmalarida esa bir necha yuzgacha bo'lgan. Hisoblash ish turlarini talqin qilishni maksimal darajada kengaytirish va shu bilan xodimning turli ishlab chiqarish operatsiyalarini bajarishga bo'lgan qiziqishini uyg'otish bo'yicha amalga oshirildi. Ammo hozircha bu ijobiy natija bermagan. Aksincha. Tasniflashni soddalashtirish ish bilan band bo'lganlarni yuqori maoshli ishlarga o'tish imkoniyatlarini keskin qisqartirdi . Ish staji va individual baholash asosida ish haqi o'sish tizimlari ildiz otmagan sharoitda, bu faqat mehnat motivatsiyasini susaytirdi. Hozircha yapon-amerikalik "gidrid" muvaffaqiyatsizlikka uchragan, ammo optimal echimlarni izlash davom etmoqda.

Amerika korxonalarida odamlar asosan ish joyida emas, balki o'quv markazida o'qitiladi. Rotatsiyalar amalda qo'llanilmaydi.

Shu bilan birga, firma ichidagi hamkorlikni rag'batlantirish siyosati o'z samarasini berdi. Firma faoliyatining barcha asoslari bo'yicha ish joylariga teleinformatsiyani muntazam ravishda uzatish tizimi joriy etildi . Prezidentning bir guruh xodimlar bilan uchrashuvlari muntazam ravishda, tasodifiy tanlab olish usuli bilan tashkil etiladi. Ham sifat, ham ishlab chiqarish va boshqaruvni takomillashtirishning boshqa ko'plab masalalari bilan shug'ullanadigan "ishtirok doiralari" mavjud. Ular menejerlar, muhandislar, ishlab chiqarish ishchilarini birlashtiradilar. Barcha xodimlar mahsulot sifatini nazorat qilish uchun javobgardir.

Nissan Ispaniya va Meksikada yapon boshqaruv uslublarini qo'llashda katta qiyinchiliklarga duch keldi. Meksika korxonasi ishchilarning o'zlari yaratadigan kichik ratsionalizatsiya doiralari ishini ozmi-ko'pmi tashkil etishga muvaffaq bo'ldi. Biroq, ko'pincha klub ishi qo'shimcha ish haqi sifatida to'lanadi, bu Yaponiyada odatiy hol emas. Kompaniya tomonidan o'tkaziladigan barcha ish kiyimlari va sport tadbirlari uchun forma amalda qo'llanildi. Ispaniyada yangi tashkil etilgan ratsionalizatsiya doiralaridan tashqari, hech qanday taraqqiyot yo'q.

Ikkala mamlakatda ham kasaba uyushmalari bilan munosabatlar katta cheklov hisoblanadi va ular yaponcha tartibda o'zgarishsiz qolmoqda. Meksikada ishchilar kasaba uyushma tavsiyasiga binoan yollanadi . Yillik muzokaralar natijalari bo'yicha belgilanadigan ish haqi darajasi yil davomida bir necha bor qayta ko'rib chiqiladi, bu birinchi navbatda mamlakatda inflyatsiya darajasi yuqori bo'lganligi sababli. Ish tashlashlar odatiy holga aylandi (masalan, 1988 yilda ishchilar 24 kunlik ish tashlashda bo'lishdi). Kasaba uyushmasi bilan kelishilgan holda, tasnif 50 ga yaqin ish turini nazarda tutadi. Ish haqi, shuningdek, ish staji bilan ko'payadi, ammo Yaponiyada individual hisob-kitoblar mavjud emas. Burilishlar mavjud emas.

Ispaniya korxonalarida kasaba uyushma ishga qabul qilishda ancha moslashuvchan deb hisoblanadi, ammo Yaponiya hisob-kitoblariga ko'ra ish haqi va ish vaqti bilan qattiq nazorat qilinadi. Umuman olganda, na Meksikada, na Ispaniyada yaponlarga kerakli, rotatsiyalarga asoslangan, standart va nostandart operatsiyalarni, universal sifat nazorati birlashtirgan, moslashuvchan boshqaruv muvaffaqiyatsizlikka uchramoqda, chunki bu bilan keng konstruktiv o'zaro ta'sirga erishish mumkin emas. xodimlar.

Ehtimol, menejment tajribasini chet elda tarqatishda eng kam yutuqlarga Germaniyadagi yapon firmalari erishgan. " Haydrick & Straggles " konsalting kompaniyasi Germaniya Federativ Respublikasidagi 225 yapon korxonalarida mehnat munosabatlari bo'yicha so'rov o'tkazdi. Bu Germaniyada ishlaydigan yapon firmalarining umumiy sonining taxminan uchdan bir qismidir. Uning natijalari ko'rsatib quyidagilarni.

1. Ishga qabul qilish mehnat bozoridagi aksariyat hollarda amalga oshiriladi. Shu bilan birga, so'ralgan firmalarning 84,4 foizi bo'sh ish o'rinlari to'g'risida e'lonlarni gazetalarda joylashtirmoqda; 33,8% Germaniya ish bilan ta'minlash uchun mas'ul bo'lgan davlat idoralari xizmatlaridan foydalanadi. Uyda o'qitish va qayta tayyorlash kompaniyalarning atigi 18,2% tomonidan ta'minlanadi; 82,7% xodimlarni firma tashqarisida o'qitish va malaka oshirish uchun moliyaviy qo'llab-quvvatlaydi.

2. Aksariyat firmalar ishchilarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlash sohasida - to'xtash joyi to'lovlaridan tortib, pensiya ta'minotiga qadar faoldirlar. Xususan, Germaniya kompaniyalari singari, so'rovda qatnashgan kompaniyalar ham o'z xodimlariga mol-mulk olishlari uchun moliyaviy yordam ko'rsatadilar. Ularning 55,5 foizi dam olish, sayyohlik, madaniy va sport tadbirlarini tashkil etish bilan shug'ullanadi. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, bu Yaponiya tajribasini joriy etish natijasi emas, chunki bu masalada Yaponiya va GFRda shakllangan fundamental yondashuvlar bir-biriga to'g'ri keladi.

3. Uzoq muddatli ish bilan ta'minlash uchun mo'ljallangan firmalar va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar , masalan, martaba oshirish va kasbiy o'sish bo'yicha uzoq muddatli dasturlar, so'rovda qatnashgan firmalarning atigi 7,6 foizida qayd etilgan. Ishchilar o'rtasida tenglik va birdamlik muhitini yaratish uchun foydalanilgan kichik guruhlar faoliyati va an'anaviy yaponcha boshqarish uslublari faqatgina 20% firmalarda keng tarqaldi.

4. Firmalarning 67,7% ishchilarni xabardor qilish bilan bog'liq barcha ishlarda faol ekanligi, 31,1% Germaniya ishchilarini rejalashtirishga keng jalb qilganligi muhimdir.

5. So'ralgan firmalar orasida 84,4% mehnat motivatsiyasidan mamnun .

Umuman olganda, natijalar Germaniya Federativ Respublikasidagi Yaponiya korxonalari asosan nemis uslubida ishlayotganligini aniq ko'rsatmoqda. Nemis menejmentining o'zi yuqori samaradorligini isbotlaganligi, nemis kompaniyalari asosan motivatsiya va kompaniya ichidagi o'zaro munosabatlar muammolariga o'z echimlarini topa olishlari muhim rol o'ynaydi.

Buyuk Britaniyada yaponlar uchun asosiy to'siq menejerlar va ishchilar o'rtasida shakllangan munosabat bo'lib, mashhur inglizcha " Bu mening ishim emas " iborasi bilan ifodalangan (Bu mening ishim emas). Bu, odatda, xodim undan shartnoma shartlarida ko'rsatilmagan funktsiyani bajarishni so'rashiga ishonganida javob beradi.

Yaponiya usullarini ingliz tuprog'iga yoyishdagi haqiqiy yutuqlar quyidagicha.

Bir qator kompaniyalarda ozmi-ko'pmi "sifatli doiralar" ildiz otdi, xususan, Jaguar Cars , Rolls-Royce, May & Baker, Wedgewoot va boshqalar kabi taniqli kompaniyalar . Besh va undan ortiq yil oldin tashkil etilgan Angliyadagi Yaponiya korxonalari o'rtasida o'tkazilgan maxsus so'rov natijalariga ko'ra, ular ishchilar va menejerlarning maslahatlashuv qo'mitalarini tuzish amaliyotini yo'lga qo'yishdi, ular korporativ strategiyani o'z ichiga olgan ko'plab masalalarni muhokama qiladilar. Bunday qo'mitalarga ega bo'lgan firmalar tovar aylanmasi va devamsızlıkla kurashishni sezilarli darajada yaxshilaydi.

Buyuk Britaniyadagi biron bir yapon kompaniyasi uzoq muddatli ish bilan ta'minlash majburiyatini olmagan. Biroq, ko'pchilik, ishdan bo'shatilmaslik qatorini doimiy ravishda kuzatib borishdi. From xodimlar innovatsion kompaniyalar faol targ'ib talab qiladi. Xodimning kompaniya ichidagi kasbiy faoliyatini rivojlantirish bo'yicha uzoq muddatli dasturlar ishlab chiqilmoqda va amalga oshirilmoqda. Yaponiya korxonalarida ham, Angliya kompaniyalarida ham ish haqini individual ravishda baholashga asoslangan va ish stajini hisobga olgan holda ish haqining moslashuvchan tizimlari, ayniqsa, ofis ishchilari uchun yoyila boshladi. Bunda Yaponiyada bo'lgani kabi hal qiluvchi rolni tobora bevosita rahbarning bahosi o'ynaydi. Ushbu yondashuv muhim tashkiliy o'zgarishlarni talab qildi - xususan, Yaponiya tajribasi asosida kuchli markazlashtirilgan xodimlarni boshqarish bo'linmalarini yaratish (xuddi shunday siljishlar FRG va Shvetsiyada qayd etilgan).

Buyuk Britaniyaning ko'plab sanoat kompaniyalarining so'rovlariga ko'ra, so'ralgan firmalarning 24% 1988 yilda ishlab chiqaruvchilar uchun individual baholash tizimini qabul qilgan, 1977 yilda esa bu ko'rsatkich atigi 2 foizni tashkil etgan.

Shu bilan birga, kichik guruhlar, ishchilarning sifat uchun mas'uliyatli mas'uliyati, ishlab chiqarish va texnologik jarayonni nazorat qilish va nostandart operatsiyalarni amalga oshirish Buyuk Britaniyaning tuprog'ida organik miqyosda hozirgacha ildiz otmoqda. Yapon menejerlarining fikriga ko'ra, bu juda uzoq vaqt talab etadi.

Frantsiyadagi Yaponiya sanoat korxonalari bo'yicha o'tkazilgan namunaviy so'rov shuni ko'rsatdiki, ishchining yo'qligi ularda Yaponiyaning xuddi shu firmalarining korxonalariga qaraganda tez-tez uchraydi, ammo Frantsiya sanoatidagi o'rtacha ko'rsatkichdan yarmiga ko'p. Kamchilik darajasi Yaponiyadagidek past va tovar aylanmasi darajasi nolga yaqin. Ishchilarni uy sharoitida o'qitish borasida katta yutuqlarga erishildi , bunda turli xil ish qobiliyatlari va guruhda ishlashni rivojlantirishga e'tibor qaratildi. Mehnat unumdorligi o'rtacha o'sha firmalarning Yaponiya korxonalari darajasining 95% ni tashkil etdi.

Frantsuz kompaniyalarining o'zlariga kelsak, bu erda yapon menejmenti usullari bilan o'tkazilgan tajribalar asosan ikkita maqsadni ko'zlaydi: xodimlarni kompaniya ishlarida manfaatdor ishtirok etishga jalb qilish va kasaba uyushmalari bilan munosabatlarni "markazsizlashtirish". Yapon usullarining qo'llanilishi to'g'risida mulohaza yuritib, frantsuz tadqiqotchisi Berkovich tadbirkorlar va ishchilar o'rtasida "savdolashish" milliy darajadan firmalar, fabrikalar, ustaxonalar va xizmat ko'rsatish korxonalariga o'tayotganini ta'kidlaydi. Muzokaralar asosan ish va kundalik hayotning o'ziga xos muammolariga bag'ishlangan bo'lib, ular milliy va tarmoq kasaba uyushmalari bilan kamroq va kamroq shug'ullanishadi. Menejerlar ishga qabul qilingan xodimlarning talablarini shartnoma shartnomalari bilan bog'liq holda bajarishlari mumkin . Berkovichning fikriga ko'ra, " qat'iy ittifoqchilik " ga intilish butun Evropaga xos, garchi u hali Yaponiya standartlariga javob bermasa.

Qisqacha aytganda, G'arbda qabul qilingan kontseptsiya , kompaniya (menejerlar) va xodimlar o'rtasidagi "savdolashish" (" savdolashish ") "yapon menejmenti" haqiqatlarini aks ettirmaydi. Yaponiya versiyasi, birinchi navbatda, korporatsiya umumiy manfaatlari, o'zaro maqbul yechim izlayotgan hamkorlar haqida ko'proq bo'ladi. Hamkorlarni boshqarish sohasida ham, umuman hayotda ham minglab mavzular bog'lab turishi juda muhimdir.

Kelajakda, ammo, bu erda juda ko'p bo'lishi mumkin Frantsiyaga xorijiy bo'lishi.

Shunday qilib, frantsuz yosh menejerlar markazi (CSP) allaqachon tanlangan ishchilar va menejerlar vakillari menejment, ishlab chiqarish, investitsiya, rejalashtirish masalalarini muhokama qilishlari mumkin bo'lgan firmalar kengashlari g'oyasini ilgari surdilar. Shu bilan birga , Markaz tushunchaga ko'ra, ishchilar, shuningdek, konsensus asosida qabul qilingan qarorlar ijrosi uchun mas'ul bo'lishi kerak.

So'rovlarga ko'ra, yuqori darajadagi frantsuz menejerlari soni tobora ko'payib bormoqda, ichki ierarxiya to'siqlarini engib o'tishga intilmoqda va, masalan, taklif qilinayotgan o'zgarishlarga bevosita ta'sir ko'rsatadigan barcha odamlar bilan maslahatlashgandan keyingina texnologik jarayonlarni yangilashga intilmoqda . Shu bilan birga, ko'pincha ilmiy-tadqiqot ishlari uchun mas'ul bo'linmalarning qarshiligini engib o'tish zarur. Va ko'rish rahbarlari bilan bu qadamning qanday bilim va vakolatlariga yoki vaqt chiqindi bilan bog'liq muammolarni, ularning huquqlari tajovuz. Ishchilarning o'zlariga kelsak, ular birinchi navbatda yuqori menejment shu tariqa ilmoq yoki qalbakilashtirish yo'li bilan mehnatni kuchaytirishga rozilik berib, hech qanday jiddiy kompensatsiyasiz kurashmoqchi bo'lishidan qo'rqishadi. Ammo kelajakda bunday o'zgarishlarga munosabat, qoida tariqasida, tobora konstruktiv bo'lib qoladi. Odatda boshqaruv amaliyotidagi o'zgarishlar firmalarning nafaqat ish, balki odamlarning kundalik hayoti masalalariga ko'proq e'tibor berishiga olib keladi. Axborot oqimlarini boshqarishda innovatsiyalar katta ahamiyatga ega: ulush ularning muhim asoslaridan biri sifatida menejerlarning axborot monopoliyasiga emas, balki uning faoliyatining turli jihatlari to'g'risida firma ichida ma'lumotlarning eng keng tarqalishiga beriladi. vakolatli kuch.

Sharqda yapon menejmenti amaliyotini joriy etish G'arbga qaraganda yangi tartibdagi qiyinchiliklarga duch kelmoqda. Singapur bunga odatiy misoldir. Bu erda Yaponiya kompaniyalari birinchi navbatda mahalliy menejerlar va malakali ishchilar bilan munosabatlarda bir qator muammolarga duch kelishdi. Buning asosiy sabablaridan biri shundaki, deyarli barcha Singapurning asosiy menejerlari va mutaxassislari ularni ko'tarilish sur'ati yoki ko'lamidan norozi . Ish stajiga qarab ish haqini oshirish tizimi ham salbiy reaktsiyaga duch keladi. Yaponiyada qabul qilingan ichki mashg'ulotlar usullari ham g'ayratni qo'zg'atmaydi, chunki singapurliklar asosan hamma narsani noldan boshlashlari kerak va bu yana lavozimdan ko'tarilish va martaba o'sishini sekinlashtiradi. Yaponiyada ishchilarni individual baholash usullari ko'pincha bu erda mezonlarning noaniqligi sababli salbiy qabul qilinadi (ekspertlarning fikriga ko'ra, singapurlik ishchilar, aksincha, mezonlarning aniqligini maksimal darajada oshirishga intilishadi).

Singapur menejment instituti tomonidan tuzilgan o'z mamlakatlaridan 600 menejerlar o'rtasida o'tkazilgan so'rovnoma asosida inson resurslarini boshqarish bo'yicha eng yaxshi natijalarga erishgan 20 ta firma ro'yxatida bironta yapon kompaniyasi bo'lmaganligi qiziq. IBM, Singapore Airlines va Hewlett Packard tomonidan ishlab chiqarilgan "). Yaponlarning o'zlari paydo bo'lgan muammolarni milliy kadrlarning tajribasi va kasbiy tayyorgarligining etishmasligi va boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlarga erishishdagi qiyinchiliklar bilan izohlashadi.

Xulosa

Yaponlar evropaliklarga qaraganda guruh sifatida samaraliroq ishlaydi, ayniqsa qiyin vazifa oldida. Hatto Yaponiyada qarorlarni qabul qilish ham guruh konsensusiga ko'ra amalga oshiriladi.

Yaponiya paradokslar mamlakati deb ayta olamiz. Bu erda ular shaxsiyatni alohida shaxs sifatida rad etishadi, lekin har birining fikriga hurmat ko'rsatishadi.

A. Athos va R. Paskal o'zlarining "Yaponiya boshqaruvining san'ati" kitobida quyidagilarni ta'kidlashadi : "Yaponlar har bir odamni iqtisodiy, ijtimoiy, psixologik va ma'naviy ehtiyojlarga ega deb bilishadi, xuddi Amerika rahbarlari bu haqda ataylab o'ylaganlarida. Ammo Yaponiya rahbarlari ularning vazifasi insonga iloji boricha ko'proq e'tibor berish, boshqa institutlarga (hukumat, oila yoki din kabi) ko'proq e'tibor berish emas, deb hisoblashadi. " Bundan tashqari, yaponlar uchun oila mavjudlik shaklidir. Etarli darajada qat'iy vertikal ierarxiya bilan, etakchining "ilohiylashtirilishi" mavjud emas - u "qo'lida". Yaponlar u yoki bu odam egallagan joyga emas, balki hayotda qilgan ishlariga, tajribasiga hurmat bildiradilar.

Yaponlar intizomli, guruhparast va umumiy manfaatga erishish uchun g'ayrioddiy harakatlarga qodir. Yaponlar - maqsadga muvofiq odamlar. Ular o'zlarini cheksiz yaxshilashni xohlashadi. Ular ushbu maqsad yo'lida astoydil ishlashga tayyor. Ushbu mukammallikka intilish Yaponiya menejmentiga Evropa menejment tajribasini an'anaviy yapon madaniyatiga singdirishda katta yordam berdi.

"Yaponiya menejmenti ochko'zlik bilan chegaradosh energiya bilan zamonaviy printsiplar va usullarni o'rganib chiqdi va o'zlashtirdi", - deydi Tokyo universiteti iqtisodiyot kafedrasi dekani Susuma Takamiya . «U to'rtta muhim vazifani muvaffaqiyatli hal qildi - texnologik innovatsiyalar, sanoatlashtirish, demokratlashtirish va baynalmilallashtirish. Bularning barchasi guruh ongi va kattalarni hurmat qilish kabi madaniy qadriyatlarga zarar etkazmadi. " Yaponiyada itoatkorlik to'liq bo'ysunish shaklida bo'ladi.

Yaponiya jamiyati gorizontal emas, balki vertikal ravishda alohida institutlarga bo'linadi. Korxona ana shunday muassasalardan biridir. Menejerlar va xodimlar o'rtasida kelishmovchiliklar bo'lishi mumkin, ammo bu firmaning ichki ishlari. Ikkalasi ham raqobatlashayotgan firmalarga ashaddiy dushman sifatida qarashadi . Har bir kompaniya o'z sohasida birinchi bo'lishga intiladi. Obro'-e'tibor daromaddan ko'ra ko'proq ahamiyatga ega.

Yaponiya tashkilotlarida rahbar eng mas'uliyatli lavozim hisoblanadi. U jamoani birlashtiradi. Bu ichki ziddiyatlarni bostiradi. Uning vakolatini hamma so'zsiz qabul qiladi. Uning yo'qligi qayg'uli natijalarga olib kelishi mumkin: guruh birligini yo'qotadi va ichki nizolarga g'arq bo'ladi.

Yaponiyada hokimiyat va hokimiyat xizmatga emas, balki ish stajiga bog'liq. Binobarin, rahbar har doim ham vakolatli shaxs emas. U ko'pincha o'z biznesining murakkab tomonlarini tushuntira olmaydi - haqiqiy ishni uning bo'ysunuvchilari bajaradilar. Rahbar odamlarni yaxshi boshqarishi kerak. U o'z jamoasini ilhomlantirishi, o'z xodimlarining mehr-muhabbati va sadoqatini uyg'otishi va saqlab qolishi kerak.

Yaponiya menejmenti ishchilarning tabiiy sog'lom instinktlarini ularning ijodkorligi, mahorati va ongini rivojlantirishga chaqiradi.

O'quv dasturi ishda hamkorlikni rag'batlantirish haqida. Bu butun guruhning bilim va tajribasini safarbar qiladi. U uni yanada yaqinlashtiradi va hamkorlik ruhini rivojlantiradi. "Bu mening ishim emas" degan bahona bilan ishlashdan qochish istagi yo'qoladi, aksincha qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorlik paydo bo'ladi.

Urushdan keyingi 30-40 yillik rivojlanish davrida Yaponiya menejmenti va Yaponiyaning iqtisodiy modeli mamlakatga odamlarning shaxsiy va ijtimoiy salohiyatini samarali ishlab chiqarishni doimiy ravishda o'sishini amalga oshirish, haddan ziyod jamiyatning oldini olish va ijtimoiy buzilishlarning oldini olish uchun safarbar qilish imkonini berdi. jinoiy unsurlar ta'siridagi iqtisodiy munosabatlar.

Yapon menejmentini tushunish, albatta, rossiyalik biznes rahbarlari, iqtisodchilar, ishbilarmonlarga o'z mamlakatlari iqtisodiyoti muammolarini yaxshiroq tushunishda yordam beradi, ishlab chiqarishni takomillashtirishga imkon beradi . Bundan tashqari , Yaponiya uslubidagi korxonalar allaqachon AQSh, Buyuk Britaniya, Malayziya, Tailand va boshqa ko'plab mamlakatlarda tashkil etilgan. Bir misol - 1992 yilga kelib bankrotlik arafasida turgan Germaniyaning Porsche konserni. Toyota kompaniyasining sobiq ishchilaridan iborat yapon konsalting kompaniyasining yordami ajoyib natijalarga erishdi: avtomobillar ishlab chiqarish hajmi oshdi, ishchilar soni 19 foizga kamaydi, hudud 30 foizni egallab oldi, foyda paydo bo'ldi va mahsulot turlari oshdi.

Yaponiya menejmentining asosiy yo'nalishini o'zlashtirish - tor mutaxassislikdan bosh tortish , xodimning universal rivojlanishi va shu kabi rivojlanish bilan bog'liq bo'lgan barqaror ish bilan ta'minlash , kompaniya tarkibida kadrlarni almashtirish , ish jarayonida o'qitish va hokazo - istamagan har bir kompaniya uchun zarurdir. faqat muvaffaqiyatga erishish uchun, lekin hech bo'lmaganda mavjud bo'lish uchun ...