Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

в тех же условиях сильной турбулентности.
Рассмотрим следующую аналогию: предположим, вы просыпаетесь в
базовом лагере у подножия Эвереста и видите, что бушует буря. Вы
можете затаиться в безопасной палатке и переждать ее. Но если ны
просыпаетесь на уязвимом выступе на силоне горы на высоте 8100 метров,
где бури сильнее, условия жестче и беспощаднее, и вообще все более
неопределенно и не поддается контролю, буря вас может просто погубить.
Уверены, что большинство лидеров в любой отрасли чувствуют, что,
выражаясь метафорически, поднимаются все выше в горы, где условия
становятся все более турбулентными и не прощают ошибок.
Это новое исследование углубило наше понимание принципов и
стратегии, необходимых для того, чтобы добиться успеха в турбулентном
мире, и мне бы хотелось уже сейчас привести здесь одно важное
заключение, которое имеет непосредственное отношение к вопросу
корпоративного упадка. Когда мир выходит из-под контроля, когда
внешние неурядицы угрожают крахом нашим прекрасным планам, по-
прежнему ли мы контролируем свою судьбу? Или мы должны принять как
данность то, что эта творческая деструктивность обладает высшей властью
и что любой успех имеет характер преходящий и неустойчивый, даже для
самых лучших из нас? Наше исследование показывает, что можно
построить 
великую 
компанию, 
добивающуюся 
исключительных
результатов на протяжении многих десятков лет, возможно, и дольше, даже
в случае хаоса, разрухи, неопределенности и резких изменений. На самом
деле оказалось, что, если вы постоянно придерживаетесь принципов
великих компаний, 
вам следует молить о наступлении сильной
турбулентности,
поскольку именно тогда вы сможете еще сильнее
оторваться от тех, кому недостает вашей неуемной энергии. Но берегитесь:
если во время повышенной турбулентности вы окажетесь на одной из
стадий упадка, если станете высокомерными, переоцените свои силы,
будете отрицать очевидное и стараться быстро решить все проблемы —
ваше падение окажется более стремительным и резким, чем в стабильные

---

времена. Практически мгновенная гибель некоторых крупнейших
американских финансовых компаний в 2008 году показывает как раз то,
как быстро могут пасть великие в турбулентном мире.
Если у вас начался упадок, возвращайтесь к жесткой управленческой
дисциплине — немедленно! А если вы пока сильны, бдительно следите, не
появились ли первые признаки упадка. Но самое главное — никогда не
предавайтесь мыслям, что эра успеха неизбежно сменится упадком и
гибелью в результате действия сил, над которыми вы не властны. Метод
попарного сравнения, который мы применяем в ходе своих исследований
(сравнивая успешные результаты с их неудачными аналогами и по мере
сил следя за тем, чтобы это были схожие компании, действовавшие в
схожих условиях), позволяет сделать важный вывод: исходы не
определяются одними лишь внешними обстоятельствами. Конечно, всегда
существует вероятность случайной катастрофы, в жизни никогда не бывает
стопроцентной гарантии: в конце концов можно быть самым здоровым и
выносливым спортсменом всех времен и все же пасть жертвой болезни или
несчастного случая, который приведет к окончанию карьеры. Но если
отставить в сторону форс-мажоры, останется главный посыл нашей
работы: мы не вечные пленники своих обстоятельств, своих неудач, своей
истории, своих ошибок и даже разгромных поражений. Мы свободны в
своем выборе.
Отличительный признак истинного величия по сравнению с простым
везением — это не отсутствие трудностей, а способность оправиться
от неудачи (или даже катаклизма, катастрофы) и стать сильнее
прежнего. Великие нации могут приходить в упадок и возрождаться.
Великие компании могут падать и подниматься. равно как и великие
социальные институты. И великие люди могут падать и подниматься.
Пока вы окончательно не вышли из игры
, 
всегда остается надежда.
Нам всем нужен путеводный маяк для борьбы с неизбежными
неудачами в работе и личной жизни. Для меня таким маяком была жизнь
Уинстона Черчилля. В начале 1930-х годов карьера Черчилля складывалась
так неудачно, что его биограф Вирджиния Коулз назвала ту ситуацию
«трясиной, спастись из которой, казалось, не было никакой возможности».
Ему было под шестьдесят, он полнел, лысел, его обвиняли в финансовых
проблемах Британии, вызванных Великой депрессией и тем, что, будучи
канцлером казначейства, он вернул страну к золотому стандарту. Он
оказался в политической изоляции, когда выступил против предоставления
независимости Индии и отказался встречаться с Ганди. К нему навсегда

---

приклеили ярлык «архитектора» трагедии в Галлиполи* времен Первой
мировой (это был неудачный план вывести Турцию из войны и напасть на
Германию и Австрию с юго-востока), которая стоила Британии 213 980
убитыми и ранеными и дала нулевой результат, и даже когда
Дарданелльская комиссия сняла с него обвинения, Черчилль остался
запятнанным в этом несчастье. Фондовый крах 1929 года стоил Черчиллю
значительного состояния. А 12 декабря 1931 года он ступил на проезжую