|
выросли.
"
Для меня речь шла о создании компании, в которой можно работать
до пенсии, компании, в которую могут прийти работать ваши дети,
компании, достижениями которой в один прекрасный день можно будет
гордиться
164
.
В 2000 и 2001 годах убытки Xerox составили почти $367 млн. К 2006
году прибыль компании превысила $ 1 млрд при гораздо более сильных
показателях баланса. А в 2008 году журнал Chief Executive выбрал
Малкэхи «СЕО года». Вплоть до написания этой книги Xerox уверенно
эволюционировала в течение семи лет — конечно, это не гарантирует
продолжения восхождения, но все же представляет собой впечатляющее
восстановление по сравнению с началом 2000-х годов.
165
Xerox. Nucor. IBM. Texas Instruments. Pitney Bowes. Nord-strom. Disney.
Boeing. HP. Merck. Что общего v всех этих компаний? Каждая из них
пережила как минимум одно сильное падение в какой-то момент своей
истории и затем восстановилась. Иногда проблемы начинаются рано, когда
компании еще малы и уязвимы, а иногда — когда они уже превратились в
крупные и устойчивые. Но в каждом из этих случаев возникали лидеры,
которые прерывали траекторию упадка и отказывались сдаваться,
ориентируясь не просто на выживание, но в итоге на триумф, несмотря на
то что большинство шансов было против них. Как и Малкэхи, такие
лидеры использовали упадок в качестве катализатора. Как заметил Дик
Кларк, тихий руководитель Merck с большим стажем, ставший CEO
компании после Джилмартина, «кризис — это ужасная вещь, которой
нельзя не воспользоваться»
166
.
Если бы мы обнаружили, что в упадке компании повинны в первую
очередь внешние факторы, находящиеся вне нашего контроля, и если бы
оказалось, что все те, кто падает, будут непременно падать до самого
дна, возникающее чувство безысходности вполне можно было бы
оправдать. Но не такой вывод можно сделать из нашего анализа — не
такой, если вы заметили упадок на стадии 1, 2 или 3. А в некоторых
случаях возможно изменить курс даже на стадии 4, если только у вас
осталось достаточно ресурсов, чтобы разорвать порочный круг попыток
спасения, и вы снова начнете делать один шаг зараз.
Если ваша компания еще находится на плаву, остерегайтесь искушения
объявить о кризисе, которого нет. Вспомните философию Герстнера:
правильные лидеры не склонны терять время зря и в хорошие, и в плохие
времена, сталкиваясь как с угрозами, так и с возможностями — неважно.
Они просто одержимы, охвачены страстной тягой к творчеству и
внутренним стремлением к прогрессу — у них внутри словно пылает
огонь, — и это не зависит от того, угрожает им что-то или нет. Когда
руководители создают ощущение кризиса в его отсутствие, когда ведут
себя так, словно земля горит под ногами и скоро все исчезнет в этом
пламени, они порождают пессимизм. Истинные лидеры стремятся
улучшить ситуацию независимо от того, горит у них под ногами земля или
нет, и не станут манипулировать другими.
А если вы уже оказались в упадке и столкнулись с настоящим
кризисом, то чем скорее вы выйдете из цикла попыток спасения, тем
лучше. Дорога к возрождению представляет собой в первую очередь
возвращение
к
рациональным
методам
управления
и
четкому
стратегическому мышлению. В приложении 6 я выделил три случая, когда
великие компании оказались в упадке, а затем восстановились (IBM, Nucor
и Nordstrom), и рассмотрел их возрождение через призму факторов,
позволяющих перейти от хорошего к великому (обобщенных в
приложении 7). Если вам нужно освежить знания по дисциплине
управления, никогда не повредит перечитать классиков, в том числе
Друкера, Портера, Деминга и Уотермана. Конечно, в первую очередь
придется остановить кровотечение и убедиться, что у вас не кончаются
деньги, но это всего лишь простые неотложные хирургические меры, не
приводящие к полному выздоровлению. Как бы там ни было, суть состоит
в том, что недостаток управленческой дисциплины коррелирует с упадком,
а одержимая приверженность управленческой дисциплине — с
восстановлением и подъемом.
При всем при том остается вопрос: а как быть с «непрерывной бурей
творческой деструктивности», описанной известным экономистом XX века
Джозефом
Шумпетером,
когда
технологические
новшества
и
дальновидные предприниматели подрывают и разрушают старый порядок
и создают новый, но лишь для того, чтобы увидеть, как их новый порядок
разрушается и заменяется еще более новым в бесконечном цикле
хаотических перемен
167
. Возможно, все социальные институты нашего
современного мира сталкиваются с действием разрушительных сил
настолько быстрых, масштабных и непредсказуемых, что по прошествии
лет или десятилетий падут все компании без исключения. Можем ли мы
предотвратить упадок в условиях столь сильной турбулентности?
Во время работы над этой книгой мы с моим коллегой Мортеном
Хансеном занимались шестилетним исследовательским проектом по
изучению компаний, которые начинали с очень неустойчивого положения
и достигли величия, причем в суровых условиях, когда изменения
происходили быстро и непредсказуемо, и сравнению их с другими, теми,
кто не смог добиться победы
Do'stlaringiz bilan baham: |
