Йўлдошев н.Қ., Болтабаев м. Р., Тошходжаев м. М

7.8. 
Менежер ва мулкдорнинг хулқи 
Менежер билан бизнес эгасининг муносабатлари хилма-хил бўлиб, 
мулкдорлик муносабатлари билан ҳам, тадбиркорлик фаолияти билан ҳам 
боғлиқдир. Бунда бизнес қатнашчиларининг таркиби кенгаяди, акциядорлар, 
бизнесмен ва тадбиркор қўшилади. 
Бизнес эгаси дегани кенг тушунча эканини айтиб ўтмоқ керак. Бу ту-
шунча мулкдорликнинг юридик ҳуқуқи ва бизнес бошқарувида фаол қат-
нашувни бирга қўшишни назарга тутади. “Мулк эгаси” деганда ё жисмоний 
шахс ёки давлат тушунилади, чунки юридик шахслар воситачилигидаги эга-
лик фақат бир механизмдир. Хусусий эга бўлмиш мулкдор фақат ўз ман-
фаатларини кўзлаб қарорлар чиқариш имкониятига эга бўлади. 
Мулкдорлар ва бизнес раҳбарларнинг асосий гуруҳларини алоҳида 
кўрсатиш мумкин:
1. Мулкдорлар - бизнес эгалари. 
2. Юқори поғона раҳбарияти:
- жамоавий (акциядорлар йиғилиши); 
-коллегиал (директорлар кенгашлари, бошқарув аъзолари); 
- якка раҳбар (бош директорлар). 
3. Етакчи маъмуриятчи - раҳбарлар (топ-менежерлар). 
Мулкдор билан менежер ўртасида асосий зиддият қуйидагича: 
- мулкдор фойдани иложи борича кўпайтиришга ва таваккалга йўл 
қўймасликка интилади; 
- менежер компаниянинг ресурсларидан тўла-тўкис фойдаланишга, шу 
тариқа ваколатларни ва ҳақ миқдорини оширишга уринади. 
Ёлланма топ-менежерлар билан мулкдорларнинг ўзаро ҳаракати 
қуйидагилардан иборат: 

---

202 
1. 
Мулкдорлар билан ёлланма менежерлар ўртасида ваколатларнинг 
тақсимланиши. Уларнинг ўзаро муносабатлари ваколатлари турлича тизимда 
тақсимланадиган компанияларда ишлашлари билан белгиланади. 
2. 
Ваколатларнинг берилиш поғонаси ва даражаси. Ғарбий Европа 
мамлакатлари йирик ва ўрта бизнесида мулкдорнинг ҳуқуқ ва вазифаларини 
менежерга бериш тўғрисидаги қарорларнинг турли гуруҳларидан фойдала-
нилади. Топ-менежернинг бизнесни ривожлантириш стратегиясини ишлаб 
чиқишдаги иштирокидан бошлаб унинг фақат оператив бошқарув билангина 
шуғулланишигача бўлган жараёнлар кўзда тутилади. Авваллари ёлланма ме-
нежерлар фақат оператив бошқарув билан шуғулланар, мулкдор эса 
бошқарувда қатнашар эди. Гарчи ёлланма менежерларнинг ваколатини 
чеклаш даври ўтмишда қолган бўлса-да, мазкур масала ҳалигача узил-кесил 
ҳал этилгани йўқ. 
3. 
Ваколатларни топ-менежерга топшириш жараёни. Малакали му-
тахассисларнинг етишмаслиги бу жараённи мураккаблаштирмоқда, бу эса 
бизнесни ривожлантиришга тўсқинлик қилади. Бундан ташқари мулкдорнинг 
ҳаддан ташқари ”шахсий муносабати” ҳамда менежер томонидан пул ва 
обрўни ўзиники қилиб олиш хавфи ҳукм сураётир. 
4. 
Меҳнатни баҳолаш ва моделлаш. Мулкдор томонидан топ-
менежернинг фаолиятини назорат қилиш ва баҳолаш уч йўналиш бўйича 
(аҳамиятининг камайиш сари) олиб борилади. Ёлланма раҳбар билан мулк-
дор биргаликда назорат ва баҳолаш тизимини ишлаб чиқадилар, раҳбар 
ҳисоботнинг аниқ бир шаклини жорий этиш ташаббускори бўлади, тизимни 
ишлаб чиқиш учун ташқи маслаҳатчиларни жалб қилади. Бунда ёлланма топ-
менежерни мотивлаш ҳам муҳим аҳамиятга эга бўлади. 
5. 
Топ-менежерлар топиш манбалари. Мулкдорлар хайрихоҳ топ-
менежментни икки йўл билан: компания ичида етиштириш орқали ҳамда 
бизнес ривожланишининг янги босқичига чиққанида ва тажрибали мутахас-
сис зарур бўлганида топ-менежерни ёллаш орқали топилади. 

---

203 
Мулкдор билан ёлланма топ-менежер самарали ҳамкорлигининг асосий 
омиллари қуйидагича: 
1. 
Уларнинг бирлаша олиши. 
2. 
Ҳамкорлик учун касбий амалий ва ахлоқий негизнинг мавжудли-
ги. 
3. 
Уларнинг бизнесга дахлдорлиги: мулкдор ва менежер келажакда 
муваффаққиятга эришиш учун вақтинчалик натижалардан воз кечиб, бизнес 
концепциялари масалаларини ишлаб чиқиш вақтида ҳамжиҳатликда 
ишлайдилар. 
4. 
Можароларнинг олдини олиш: шубҳа ва гумонлар дарҳол айти-
лади ва дарҳол муҳокама қилинади, мушкул вазиятлардан чиқиш йўллари из-
ланади. 
5. 
Назорат: бизнес кўрсаткичларини ўзгаришини чамалаш ва 
бошқарув қарорлари қабул қилиш учун мулкдорга ҳисоботлар ва режалар ке-
рак. 
6. 
Ўзаро баҳолаш: мулкдор менежерни натижаларга қараб, менежер 
эса мулкдорни компания қўйган вазифаларга қараб баҳолайди. 
7. 
Ҳамкорлик натижалари: мулкдор ёлланма менежер билан 
ҳамкорликдан бизнеснинг сақлаб қолинишини, унинг ривожлантирилиши ва 
шу кабиларни кутади, ёлланма менежер эса юқори компенсацияга ва ўз 
обрўси сақланиб қолишига умид қилади.
Мулкдор ва менежернинг хулқ модели бир-биридан жуда фарқ 
қилишини айтиб ўтмоқ керак. Масалан мулкдор фойда ҳисобига, менежер эса 
ойлик иш ҳақи ва фирма пулидан шахсий истеъмол ҳисобига яшайди. 
Уларнинг хулқ модели фирма қандай ривожланиши ва унинг молиявий 
натижалари тузилмаси қандай бўлиши кераклиги тўғрисидаги ҳар хил 
тасаввурга асосланган. 
Шу сабабли бизнесга эгалик зоналари тўғрисида мулкдор ва менежер 
учун алоҳида-алоҳида гапиришга тўғри келади. Ахборотнинг мулкдор ва 

---

204 
менежер ўртасида тақсимланиши зоналар тақсимининг муҳим шартидир. 
Натижада томонларнинг бири тўлиқроқ ва тўғрироқ ахборотга эга бўлади. 
Менежментда бунга ҳар хил қараб, икки хил фикр билдирилади: биринчи 
фикр - менежер кўпроқ билади, иккинчи фикр - мулкдор кўпроқ билади. 
Биринчи фикр шунга асосланадики, менежер корхонани жуда яхши би-
лади. У ходимларни, ташқи ва ички ҳисоботни назорат қилади, ҳисобхона ва 
молия директори унга бўйсунади. Акциядорлар йиғилишидаги маърузага 
қандай ахборот киритилишини менежер ҳал қилади. Ҳамкорлар ва мижозлар 
билан ўзаро муносабатларни ҳам менежер юритади. Шу сабабли уни назорат 
қилиш керак. Йирик компанияларда ахборотнинг ошкоралигига талаб 
қўйилади, ахборотнинг очиқлиги, ички назорат ва аудит тизимининг 
мавжудлиги мажбурийдир. 
Мулкдорда назоратнинг нуқсонлари бор-йўқлигига ишонч ҳақида 
(назоратнинг нақадар тўғрилигига ишонса бўладими, деган) савол туғилади: 
ишонч камроқ ва назорат батафсилроқ бўлса, назоратнинг камчиликлари 
кўпроқ бўлиши табиий. Бунинг устига тўлиқ назоратнинг иложи йўқ ва бўлса 
ҳам самарали эмас. Бунинг устига бой берилган имкониятлардан кўрилган 
зарар (олинмай қолган фойда)ни ҳисоблаб чиқиш қийин ва имконсиздир. 
Иккинчи фикр бизнеснинг яратувчиси бўлмиш мулкдор кўпроқ 
ахборотга эга эканлигига асосланади. Чунки у ташқи ресурсларни жалб 
қилган, менежерни ёллаган бўлади. Бунинг устига мулкдор ўз мақсадлари 
асосида ташкилотнинг келажагини тасаввур қилади, унинг ривожланиш 
йўналишини ва мўлжалдаги натижа қандай бўлишини билади. Айни 
мулкдор ташкилотнинг вазифаларини белгилайди ва уларни топ-менежер ва 
ходимлар мотивациясига айлантиришни таъминлайди. Саводли мулкдор ҳар 
бир ходимнинг ўз вазифасини имкон борича самарали бажаришини 
таъминлайдиган ахборот қисмидан хабардор бўлишини кузатиб боради. 

---

205 
Россия компанияларида мулкдорлар, одатда, бизнесда қатнашадилар.
Кўплари ўз корхоналарини бошқариб, бош директор вазифасини зиммага 
оладилар. Уларнинг баъзилари бошқарувни менежерга берадилар. 
Муайян фазилатларга эга бўлган, таваккал қилиб ишлайдиган 
мулкдорлар хулқининг асосий моделларини санаб ўтайлик: 
1. 
Мулкдор ташкилотни ўзи бошқариб, озгина ваколатларни мене-
жерга топширади. Энг муҳим масалаларни ўзи ҳал этади, бошқаларини 
назорат қилади. Компанияларда шундай муносабат яхши натижа беради, 
компаниянинг муваффақияти уни тузган тадбиркор номи билан боғлиқ бўла-
ди. Бу усулнинг афзаллиги шуки, қарорлар оператив қабул қилинади, 
инқироз вазиятида яхши иш беради, аммо бизнесни ривожлантиришда унча-
лик самарали эмас. Вазият тез ўзгарганида воқеаларни ҳар томонлама чама-
лаш лозим бўлса, қарорларни ишлаб чиқишга менежерларни жалб қилиш ке-
рак бўлади. Бунда ваколатларни менежерга топшириш муаммоси кўндаланг 
бўлиб қолади. Фирмани тузиб, бошқариб келаётган мулкдор ишдан четла-
шишни хоҳламайди. 
2. 
Мулкдор фақат кўрсаткичларни белгилайди, шунга қараб, ташки-
лот фаолиятини баҳолайди. Ваколатларнинг кўпини менежерга топшириб, 
режаларнинг бажарилишини назорат қилади. Бу эса мулкдорнинг 
бошқарувчини шерик қилиб олишини билдиради. Улар масалаларни муҳока-
мадан ўтказиб, биргаликда қарорлар қабул қиладилар. Топ-менежер бизнесни 
ривожлантириш концепциясининг ҳаммуаллифига айланади. Шериклик му-
носабатларининг муҳим фазилати бор: топ-менежерлар юксак масъулият би-
лан ишлайдилар, корхонани ”ўзимники” деб ҳис қиладилар, ғояларни риво-
жлантирадилар, амалга оширадилар. 
Шу билан бирга бу модель уйғун бўлиб кўринса ҳам, лекин амалда 
ишкалликлар чиқиб туради. Мулкдор ҳал этиши керак бўлган муаммо 
компанияга бириктирилган бошқарувчини мотивлашдан иборат. Унинг 
мотивланиши натижани кутишга асосланган бўлади. Топ-менежер ишонч 

---

206 
билан профессионал ўсиш, қарор қабул қилиш имконияти билан ҳам 
мотивланади. Бироқ раҳбар компанияда ишлаган сари бизнесга шерик 
бўлишга интила бошлайди, шунда мулкдор унга рад жавобини бериш учун 
ҳамиша ҳам далил топа олмайди. Мулкнинг қўлдан кетиш хавфи пайдо 
бўлади. Топ-менежерни ташкилот эгалари таркибига киритиш - 
мотивлашнинг кучли воситаси ҳисобланса-да, унинг имкониятлари чексиз 
эмас. 
Ваколатларни топшириш билан боғлиқ бўлган хатоликлар ҳам шериклик 
муносабатларига путур етказиши мумкин. Гап шундаки, мулкдор 
мажбуриятларнинг аниқ тақсимланиши ва бирма-бир ёзиб қўйилишига 
интилади. Компанияни бошқариш эса мураккаб иш шакллларини талаб 
қилади, натижада роллар ўртасида чегара бўлмай қолиши ёки улар аралашиб 
кетиши мумкин: 
Вазифаларнинг бир қисми жамоа бўлиб бажарилади, бошқа қисми учун 
бир шахс жавоб беради. 
3. 
Мулкдор бошқарувдан четлашиб, уни тўлалигича топ-менежерга 
топшириб қўяди, келишилган пул тўловларини (фойдадан фоизларни)
вақти-вақти билан олиб туради. Бунинг сабаби шуки, кўпинча мулкдор турли 
бизнесларга эга бўлиб, бир ўзи уларни бошқара олмай қолади. Баъзан 
мулкдор ўзини бошқа бирон машғулотга бағишламоқчи бўлади. 
Бошқарувчи мулкдор каби самарали ҳаракат қилиши учун у фақат иш 
ҳақи эмас, бошқа неъматлар орқали ҳам мотивланиши лозим. Кўпинча 
бошқарувчи корхона акцияларининг бир қисмини ёки йил якунлари бўйича 
бонуслар, мукофотлар олди. 
Мулкдор корхона устидан назоратни бой бериб қўйиши хавфи 
борлигини билади, шу сабабли у бошқарувчининг синалган топ-
менежерларни ишга олишини талаб қилади, шу тариқа бошқарувни ушлаб 
туради. Бу ҳам муайян муаммоларни келтириб чиқариши мумкин. 

---

207 
4. 
Силлиқ стратегия модели: менежмент ваколатларининг чегарала-
ри белгиланмаган. Мулкдор бизнеснинг шаффофлиги, бошқарувчанлиги, 
назорат, рентабеллик каби кўрсаткичларни биринчи ўринга қўяди. Яна унинг 
олдига: бир бўлинманинг бошқасига текин хизмат кўрсатиш ҳажмини ка-
майтириш, бошқача қилиб айтганда, ҳар бир бўлинмани ўз ҳаражатларини 
ўзи қоплайдиган мустақил корхонага айлантириш вазифаси ҳам қўйилади. 
Ана шунда ҳар бир алоҳида йўналиш қандай ривожланаётганлигини, ўртага 
қўйилган мақсадга эришиш учун қандай ва қанча моддий, молиявий ресур-
слар, қандай ходимлар кераклигини тушуниб олиш имконияти туғилади. 
Бунинг учун қуйидаги тадбирлар зарур: 
1. 
Асосий бўлинмаларни ажратиш. Бунинг учун бизнес эгасининг 
ҳар бир компанияси бошқалари билан қандай шартлар асосида ҳамкорлик 
қилиши лозимлигини ҳал этиш керак бўлади. Ўзга компаниялар билан кели-
шиб олинган шартлар асосидами ёки ички нархлар асосидами? 
Корхона ўз савдо фирмасига товарларни ишлаб чиқарувчи нархида 
жўнатиши лозим. Фирма реализацияни ишга қўяди ва ўзининг савдо нархини 
шакллантиради. Иккала компания ўз даромадини кўради ва ҳаражатларини 
қоплайди.
Ҳисобхона, маркетинг бўлими, ходимлар бўлими каби бўлинмалар битта 
компания таркибида бўлиши мумкин. Уларга бўладиган чиқимлар ишлаб 
чиқариш ҳажмларига ва ходимлар сонига қараб ҳисобга олинади. Аммо биз-
нес эгалари ҳам, мулкдорлар ҳам бу ҳолда бизнеснинг аҳволини аниқ билол-
майди. Компания қайси бўлинма ҳисобига зарар кўраётганини ва фойда ола-
ётганини тушуниб бўлмайди. 
Муаммонинг ечимини топмоқ учун бизнес эгаси яна ҳам олға бориб, 
ёрдамчи ва маъмурий бўлинмаларни алоҳида ажратиши, улар олдига 
тасдиқланган бюджет доирасида ўз ҳаражатларини қоплаш вазифасини 
қўйиши лозим. 

---

208 
2. 
Ёрдамчи ва маъмурий бўлинмаларни алоҳида ажратиш. Гап 
шундаки, компанияда бир бўлинма иккинчиси ҳисобига яшайди. Бизнеснинг 
умумий тузилмаси асосий ва ёрдамчи йўналишларни ўз ичига олади. Асосий 
бўлинма ёрдамчи бўлинмани боқади, бу эса маҳсулот таннархига таъсир 
қилади. 
Муаммо қуйидагича ҳал этилади. Ёрдамчи бўлинмалар белгиланган 
тарифлар бўйича хизмат кўрсатади, бу таърифлар бозор нархларидан 
арзонроқ бўлиши мумкин. Компанияга берилган буюртма корхонанинг 
қувватидан камроқ бўлса, унга ташқи буюртмалар берилади. 
3. 
Маъмурий аппаратни алоҳида ажратиш, уни алоҳида тузилма -
бошқарув компаниясига ўтказиш. Масалан, бухгалтерияни ҳисоб-китоб 
хизмати билан шуғулланувчи алоҳида корхонага топшириш. Агар 
компаниянинг ҳисоб-китоб хизматлари ҳақи бозор қийматидан ошиб кетса, 
тўғри қарор: мазкур зарар келтирувчи фирмани тарқатиб юбориб, ўзга 
ташкилотнинг хизматига ўтишидан иборат. Бунда ҳар компаниянинг ўз 
директори бўлсин. Агар мененжер олдида мотивация тизимини йўлга қўйиш 
мақсади белгиланса, турли йўналишларни ва умуман ташкилотни узлуксиз 
ривожлантириш мумкин. 
4. 
Компанияларнинг раҳбари билан ишлаш. Бунда компания эгаси 
ёлланма раҳбарларини яхшилаб кўздан кечириши керак бўлади. Акс ҳолда 
назорат ишдан чиқиши ва амалиёт чиқимлари ошиб кетиши мумкин. Бундан 
ташқари илгари бўлинма бўлган фирманинг раҳбарлари билан муаммолар 
бошланиши турган гап.