Boshqaruv vakolatlari bu odamga etakchining vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishga imkon beradigan ko'nikmalar

Shakl: 6.5.

Parallel kuchlar xodimlarning vakolatlarini yanada kengaytirishni anglatadi va boshqaruvning individual qarorlarini rad qilish huquqini beradi.

Funktsional vakolatlar bu shtab-kvartiraga nafaqat taklif qilish, balki o'z funktsiyasi doirasida muayyan nazorat harakatlarini amalga oshirish huquqini berishni anglatadi.

Tashkilotlarda xodimlar funktsiyalari va vakolatlarini amalga oshirish uchun maxsus xodimlar (ma'muriy) apparati tuziladi.

Bunday uskunaning quyidagi asosiy turlari ajratiladi:

• 
  ? maslahat;
  
• 
  ? xizmat ko'rsatish;
  
• 
  ? xususiy.
  

Maslahat apparati vaqtincha yoki doimiy asosda ma'lum bir mutaxassislar tomonidan shakllantiriladi, ularning vazifalari maxsus tayyorgarlikni talab qiladigan muammolar (yo'nalishdagi yuridik muammolar, eng yangi yoki maxsus texnologiyalar, kadrlarni tayyorlash va ularning malakasini oshirish va boshqalar) bo'yicha rahbar xodimlariga maslahat berishdir.

Xizmat ko'rsatish apparatlari xizmat vazifalarini bajaradi:

• 
  ? marketing tadqiqotlarini olib boradi;
  
• 
  ? moliyalashtirish, moddiy-texnika ta'minoti va h.k. rejalarini tayyorlaydi;
  

Shaxsiy apparatlar bu kotibiyat va menejer yordamchilaridan tashkil topgan xizmat ko'rsatish xodimlarining bir turi. Ko'pincha tashkilotlarda, rasmiy vakolatlarga ega bo'lmagan shaxsiy apparat ishchilari juda ko'p kuchga ega.

Katta tashkilotlarda ma'muriy apparat ko'plab odamlardan iborat bo'lishi mumkinligini tushunish muhimdir. Bunday vaziyatlarda apparat bir necha boshqaruv darajalariga ega birlikdir. Shunday qilib, shtab-kvartiraning o'zi chiziqli tashkilotga va odatdagi buyruqlar zanjiriga ega. Tabiiyki, apparatlar ierarxiyasidagi menejerlar umuman tashkilotga nisbatan vakolatlarining xususiyatidan qat'i nazar, o'zlarining bo'ysunuvchilariga nisbatan chiziqli vakolatlarga ega.

Xodimlarning vakolatlari va vakolatlari bilan belgilanadigan lavozimlar sonini aniqlash ushbu faoliyat turining umumiy maqsadlarga erishishda qanchalik muhim va yo'naltirilganligini hisobga olishi kerak. Agar biron-bir faoliyat tashkilotning vazifasini amalga oshirishga bevosita hissa qo'shmasa, u chiqarib tashlanishi kerak.

Tabiiyki, qaysi vakolatlar chiziqli va qaysi xodimlarga tegishli bo'lishi kerakligini aniqlash tashkilotning vazifasi, maqsadlari va strategiyasi bilan belgilanadi. Menejment bo'yicha mutaxassis Alfred Chandlerning so'zlari bilan: "Tuzilma strategiyaga mos keladi." Maqsaddagi tafovutlar strukturadagi tub farqlarga olib keladi. Masalan, ko'pgina tashkilotlarda yuridik xizmatlar, albatta, apparat faoliyati hisoblanadi. Biroq, advokatlik firmasida yuristlar tashkilotning tayanchidir va tabiiy ravishda vakolatlarga ega.

Vakolatlar vakolati, shuningdek, tashkilotni markazlashtirish va markazlashtirmaslik darajasini belgilaydi. Markazlashtirish nazorat vazifalarining kontsentratsiyasini anglatadi va markazlashtirmaslik - vazifalarni ma'lum belgilarga muvofiq taqsimlash.

Markazlashuv vakolatlarning etishmasligi va ma'lum vakolatlarning cheklanishi bilan tavsiflanadi, bu esa qarorlarni qabul qilish samaradorligini pasayishiga olib keladi. Haddan tashqari markazlashtirish quyi darajadagi rahbarlarning tashabbusini rivojlantirishga ziddir.

Menejmentning markazlashtirilmaganligini belgilovchi omillar quyidagilardir:

• 
  ? yangi g'oyalarni qabul qilish;
  
• 
  ? ahamiyatsiz muammolarni hal qilishni boshqaruvning quyi darajasiga o'tkazishga tayyorlik;
  
• 
  ? boshqaruvning eng past darajasiga ishonishga tayyorlik;
  
• 
  ? faqat umumiy nazoratni amalga oshirish istagi (va soatiga emas, balki har kuni).
  

Boshqaruv vakolatlarini markazlashtirish darajasi quyidagi holatlarga bog'liq:

• 
  ? qaror qabul qilish bilan bog'liq xarajatlar. Qarorlarni qabul qilish qanchalik katta bo'lsa, ularni ko'rib chiqish darajasi shuncha yuqori bo'ladi;
  
• 
  ? tashkilotning hajmi. Firma qanchalik katta bo'lsa, uning ichida faoliyatni muvofiqlashtirish qiyinroq bo'ladi. Bu erda gorizontal yo'nalishlarning afzalligi keladi. Yirik firmalarda hokimiyatni maksimal darajada markazlashtirmaslik va tashkilotni bir qator yirik bloklarga bo'lish talab etiladi, ularni boshqarish qarorlar qabul qilinadigan darajaga iloji boricha yaqin bo'lishi kerak;
  
• 
  ? tarixiy rivojlanish xususiyatlari va an'analari;
  
• 
  ? katta rahbarlarning xarakteri va dunyoqarashi;
  
• 
  ? zarur xodimlarning mavjudligi;
  
• 
  ? o'z-o'zidan kuchlarni markazlashtirish imkoniyatlarini cheklaydigan faoliyatning tabiati;
  
• 
  ? biznes dinamikasi - bu qanchalik yuqori bo'lsa, markazlashtirmaslik shunchalik yuqori bo'lishi kerak;
  
• 
  ? davlat tomonidan tartibga solish shaklidagi tashqi kuchlar, soliqlarning o'ziga xos xususiyatlari va kasaba uyushmalarining harakatlari.
  

Boshqaruvni markazlashtirish quyidagi afzalliklarni yaratadi:

• 
  ? tashkilot faoliyatining asosiy yo'nalishlari bo'yicha resurslarning konsentratsiyasini ta'minlaydi;
  
• 
  ? boshqaruv funktsiyalarining asossiz takrorlanishini bartaraf qiladi, bu esa tashkilotning mablag'larini tejashga olib keladi;
  
• 
  ? qarorlarni qabul qilish jarayonini umumiy vaziyatni yaxshiroq biladigan, dunyoqarashi keng, bilim va tajribaga ega bo'lgan darajada jamlaydi.
  

Biroq, menejmentni markazlashtirish ham o'zining salbiy tomoniga ega:

• 
  ? ma'lumotni uzatish uchun ko'p vaqt sarflanadi, shu bilan birga uning katta qismi yo'qoladi yoki buziladi;
  
• 
  ? eng muhim qarorlar hayotdan chiqib ketgan va muayyan vaziyat haqida yomon tasavvurga ega bo'lgan odamlar tomonidan qabul qilinadi;
  
• 
  ? Vaziyat bilan tanish bo'lgan ijrochilar qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilishdan chetlashtiriladi, ularga majburlash orqali qarorlar qabul qilinadi. Natijada, echimlar har doim ham yuqori sifatli emas va amalda samarasiz amalga oshiriladi.
  

Boshqaruv jarayonini markazlashtirmaslik:

• 
  ? tezkor ravishda ishlab chiqish va qarorlar qabul qilish, shu jumladan to'g'ridan-to'g'ri ijrochilar ishtirokida;
  
• 
  ? ushbu qarorlarda ob'ektiv vaziyatni aniqroq aks ettirish;
  
• 
  ? markazning batafsil ko'rsatmalaridan voz keching, shu bilan uning ikkinchi darajali muammolari bilan ortiqcha yuklanishini kamaytiradi va ma'lumot oqimini kamaytiradi.
  

Shu bilan birga, boshqaruvni markazlashtirmaslik amalda hisobga olinishi kerak bo'lgan bir qator salbiy oqibatlarga olib keladi. Qarorlar boshqaruvning quyi darajalarida qabul qilinganligi sababli, boshqa idoralar va umuman tashkilotning manfaatlari yomon hisobga olinadi yoki umuman e'tiborga olinmaydi. Natijada, qarorlar ko'pincha taktik xususiyatga ega, kichik va samarasiz. Qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilishning umumiy qoidalari va tartiblari mavjud bo'lmagan taqdirda, ularning "chayqalishi" ko'p vaqt talab etadi va har doim ham muvaffaqiyatli bo'lmaydi. Va nihoyat, markazlashtirmaslik separatizmga olib kelishi mumkin, bu tashkilot uchun juda katta zarar keltiradi.

Boshqarishni markazsizlashtirishning ekstremal shakli uning to'liq yo'qligi hisoblanadi. Masalan, konglomerat tipidagi tashkilotlarda majburiy ichki aloqa mavjud emas: axborot, texnologik, tashkiliy. Markazlashtirilgan fondlar fondi shakllantiriladigan va taqsimlanadigan moliyaviy aloqalar ham moliyaviy nazorat bilan almashtiriladi.

Biror tashkilotga vakolatni berish sxemasini tanlashda markazlashtirish va nomarkazlashtirish o'rtasidagi maqbul narx quyidagi omillar baholangandan so'ng aniqlanadi:

• 
  ? xarajatlar miqdori (pulda ham, boshqa manbalarda ham);
  
• 
  ? bo'limlarda tezkor boshqaruv tartiblarini birlashtirish darajasi;
  
• 
  ? tashkilotning hajmi (bu erda vakolatlar tarqaladi, qarorlar tezroq qabul qilinadi);
  
• 
  ? boshqaruv falsafasi (rahbarlar avtoritar yoki demokratik boshqaruv uslubini afzal ko'rishlari mumkin);
  
• 
  ? berilgan vakolatlarga mos ijrochining mavjudligi (zarur darajadagi menejerlar bo'lmagan taqdirda, yuqori boshqaruv darajalarida vakolatlardan voz kechish yaxshiroq);
  
• 
  ? ishlatiladigan boshqarish protseduralari (boshqarish imkoniyati qanchalik ko'p bo'lsa, ko'proq vakolatlar berilishi mumkin);
  
• 
  ? faoliyatning tabiati (agar tashkilotning faoliyati katta geografik hududlarni qamrab oladigan bo'lsa, markazsizlashtirishning yuqori darajasi talab qilinadi);
  
• 
  ? tashqi muhit ta'siriga ta'sir qilish.
  

Hokimiyatni to'g'ri taqsimlash menejment nazariyasi va amaliyoti tomonidan ishlab chiqilgan printsiplarga asoslanishi kerak.

1. Vakolatni topshirganda, kutilgan natijalarga erishishingizga ishonch hosil qiling.

Vakolatning ma'nosi menejerga tashkilotning maqsadlariga erishish uchun ma'lum bir vositani taqdim etishdir, shuning uchun ijro etuvchiga topshirilgan hokimiyat kutilgan natijalarni olish uchun zarur resurslar bilan ta'minlanishi kerak. Juda tez-tez, menejer nima qilish kerakligini biladi, lekin bo'ysunuvchida buning uchun zarur bo'lgan narsalar bor-yo'qligi haqida o'ylamaydi.

Delegatsiya kutilayotgan natijalarga muvofiq maqsadlar qo'yilishini, rejalar ishlab chiqilishini, bo'ysunuvchilarga etkazilishini va ular tomonidan tushunilganligini, vazifalarni bajarishga yordam beradigan sharoitlar yaratilishini anglatadi.

2. Vakolatli vakolat tegishli bo'limning funktsional maqsadiga asoslanadi.

Har bir bo'limning menejeri ushbu bo'lim faoliyatini umuman korxona bilan muvofiqlashtirish uchun zarur bo'lgan vakolatlarga ega bo'lishi kerak. Shuning uchun menejer yoki tarkibiy bo'linma tomonidan kutilgan natijalar qanchalik aniq aniqlansa, ularning faoliyati yo'nalishlari va berilgan vakolatlar aniq va to'liq aniqlansa, boshqa menejerlar va bo'limlar bilan o'zaro munosabatlar qanchalik aniq amalga oshirilsa, ushbu boshqaruv va tarkibiy bo'linmalar korxonaning maqsadlarini amalga oshirishga qo'shadigan hissasi katta bo'ladi. Ushbu printsipga rioya qilmaslik, nimani kutish kerakligi va kimdan chalkashliklarni keltirib chiqarishi mumkin.

3. Vakolatni topshirishda skalyar zanjirga yopishib oling.

Ushbu tamoyil dastlab A. Fayol tomonidan ishlab chiqilgan: "... eng yuqori rahbardan eng pastgacha bo'lgan etakchilar zanjiri." Hokimiyat liniyasi - bu barcha aloqalar (zanjirning har bir bo'g'ini orqali) eng yuqori menejerdan pastgacha va aksincha o'tadigan yo'l. Bu aloqani saqlab qolish zarurati va bir kishilik boshqaruv tamoyiliga bog'liq. Skalalar printsipini aniq tushunish tashkilotning uzluksiz ishlashi uchun zarur shartdir. Tegishli shaxslar, birinchidan, kimga hokimiyatni topshirayotganini bilishlari kerak, ikkinchidan, ular vakolat doirasidan tashqaridagi muammolarning echimini kimning xohishiga ko'ra berishlari kerak. Qaror qabul qilishda skalalar zanjirining rad etilishi qarorlarni qabul qilish sxemasining buzilishiga va nazoratning buzilishiga olib keladi.

4. Buzmang "Vakolat darajasi qoidalari».

Hukumatning har bir darajasi muayyan qarorlarni qabul qilish vakolatiga ega. "Vakolat qoidasi" alohida xodimlarning vakolatlari doirasidagi qarorlar ular tomonidan qabul qilinishini va boshqaruvning yuqori darajalariga yo'naltirilmasligini talab qiladi. Boshqacha qilib aytganda, har bir darajada menejerlar vakolatga ega bo'lgan barcha qarorlarni qabul qilishlari kerak va faqat vakolatlar doirasidan tashqariga chiqadigan masalalar rahbariyatga ko'rib chiqish uchun topshirilishi kerak. Agar qaror qabul qilish vakolati tegishli ravishda berilgan bo'lsa, u holda menejer qarorni o'zi qabul qilmasligi kerak. Odatda bo'ysunuvchilar rahbarlarning qaysi biri ular uchun tayyor qaror qabul qilishlarini tezda aniqlaydilar.

5. Hech qachon bitta odamni boshqarish tamoyilini buzmang.

Bir kishilik menejment tamoyili menejmentning eng asosiylaridan biridir. Vakolatni topshirganda, to'g'ridan-to'g'ri boshqarish huquqi faqat bitta menejerga tegishli bo'lishi kerakligini yodda tutish kerak. Bir kishilik boshqaruv printsipi hokimiyat va javobgarlik o'rtasidagi o'zaro bog'liqlik tizimini aniqlashtirish uchun juda foydali. Agar kompaniya prezidenti savdo bo'limini boshqarish uchun bitta menejerning o'rniga ijroiya qo'mitasini tayinlasa, unda bitta odam boshqaruvi bo'lmaydi. Har bir sotuvchini bir nechta menejerga, lekin bir nechta qo'mita a'zolariga hisobot berishga majbur qilish tartibsizlikni keltirib chiqarishi va ish faoliyatini buzishi mumkin.

6. Shubhasiz javobgarlik qoidasiga amal qiling.

Hech bir rahbar, vakolat tufayli, bo'ysunuvchilarning faoliyati uchun javobgarlikdan ozod etilmaydi, chunki u hokimiyatni topshirish va vazifalarni taqsimlash bilan shug'ullanadi. Quyidagilar buyruqni qabul qilib, uni bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlarga ega bo'lgan holda, rahbarlar oldida o'z faoliyati uchun to'liq javobgar bo'ladilar; rahbarlar, o'z navbatida, o'z qo'l ostidagilarning faoliyati uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmalariga oladilar.

7. Vakolat va javobgarlik o'rtasidagi bog'liqlikni eslang.

Vakolat berilgan topshiriqni bajarish huquqi bo'lganligi va javobgarlik uni bajarish majburiyati bo'lganligi sababli, mantiqiy ravishda hokimiyat javobgarlikka to'g'ri kelishi kerak. Shunday qilib, muayyan harakatlar uchun javobgarlik berilgan vakolatlarning kutilgan hajmidan oshmasligi kerak, lekin undan kam bo'lmasligi kerak.

Delegatsiya motivatsiya, ta'sir va etakchilik bilan chambarchas bog'liq. Rahbar vazifalarni samarali bajarish uchun bo'ysunuvchilarni olishga qodir bo'lishi kerak.

Delegatsiya samaradorligini oshirish uchun rahbarlar quyidagilarni amalga oshirishlari mumkin:

• 
  ? quyi bo'g'inlarga katta vakolatlarni topshirganda o'zingizni himoya qilish uchun boshqaruv tizimini yarating;
  
• 
  ? rahbarlik qilish va bo'ysunuvchilarga ta'sir ko'rsatish sohasida ko'nikmalarni takomillashtirish;
  
• 
  ? ko'proq ishonchni berish, shu bilan bo'ysunuvchilarning noaniqligini yo'q qilish;
  
• 
  ? tashkilotda aloqani yaxshilash. Samarali delegatsiya uchun o'z vazifalari, maqsadlari va vakolatlari haqida quyi bo'g'inlarga o'z vaqtida, aniq va aniq ma'lumot berish muhimdir.
  

Vakolatli vakolatlarni qabul qilish bilan, kishi munosib mukofotni kutadi (va etarli darajada). Ammo, afsuski, ko'plab tashkilotlarda bo'ysunuvchilarning javobgarligini kengaytirish istagi aniq rag'batlantirish tizimi tomonidan qo'llab-quvvatlanmaydi. Tabiiyki, ishchilar, agar ular tashkilotdan chiqib ketgandan ko'ra ko'proq narsani berayotganiga ishonishsa va hokimiyatni taqsimlash uchun oqilona sa'y-harakatlarga to'sqinlik qilishsa, ishlashga unchalik qiziqishmaydi.

Ko'pgina rahbarlar faqat firmani shaxsan boshqarish kerak, deb hisoblashadi. Aks holda, narsalar hech qachon erga tushmaydi. Bu noto'g'ri pozitsiya, undan keyin biznesga jiddiy zarar etkazilishi mumkin. Hokimiyatni topshirish degan narsa bor. Va agar siz ushbu jarayonni oqilona boshqarsangiz, unda har qanday tashkilot foyda ko'radi.

Siz vakil qilishingiz mumkin:

• 
  muntazam va tayyorgarlik ishlari;
  
• 
  shaxsiy va unchalik muhim bo'lmagan masalalarni hal qilish;
  
• 
  tor yo'naltirilgan faoliyat.
  

Ammo vakolatni xodimlarga berish imkoniyatiga ega bo'lgan holda, rahbar ko'plab boshqaruv vazifalarini hal qilishni o'z zimmasiga olishi kerak. Ushbu ro'yxatga maxfiy va strategik ahamiyatga ega bo'lgan muammolarni hal qilish, shuningdek, yuqori darajadagi xavf-xatarga ega bo'lgan vazifalar bilan ishlash, shuningdek, kompaniyaning qoidalariga va mavjud an'analariga zid bo'lgan barcha narsalar kiradi.

Hokimiyatni bo'ysunuvchilarga berish, agar kerak bo'lsa:

• 
  maqsadlar qo'yish;
  
• 
  muhim qarorlar qabul qilish;
  
• 
  kompaniya siyosatini ishlab chiqish;
  
• 
  qo'rg'oshin bo'ysunuvchilari;
  
• 
  xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha ishlash;
  
• 
  xavfli vazifalarni bajarish;
  
• 
  g'ayrioddiy va g'ayrioddiy narsalar ustida ishlash;
  
• 
  maxfiy masalalarni hal qilish.
  

Hokimiyatni topshirishdan maqsad nima? Ushbu jarayonning maqsadi ba'zi majburiyatlarni bo'ysunuvchilarga o'tkazish va yanada muhim ish uchun bo'sh vaqtni bo'shatishdir. Shuningdek, xodimlarning huquqlari va muayyan muammolarni hal qilishda ularning javobgarlik darajasini aniqlash kerak.

Hokimiyat vakolatining foydasi bor

• 
  rahbariyat shaxsiy ishtirokni talab qiladigan muammolarni hal qilish uchun vaqtni bo'shatadi;
  
• 
  etakchi strategik muammolarni hal qilish, tashkilotni rivojlantirish rejalarini ishlab chiqish bilan shug'ullanish imkoniyatiga ega bo'ladi;
  
• 
  ijodiy qobiliyatiga ega bo'lgan faol ishchilar qo'shimcha rag'batlantirish va o'qitish imkoniyatiga ega bo'ladilar;
  
• 
  xodimlar martaba zinapoyasidan yuqoriga ko'tarilishlari mumkin.
  

Biror tashkilotga vakolatni berish samaradorligi shubhasizdir, ammo har bir menejer ushbu ish usulidan foydalanmaydi. Buning sabablari quyidagicha bo'lishi mumkin.

• 
  menejer bo'ysunuvchilarning professionalligiga shubha qiladi, ishlar yomonlashishi mumkinligidan qo'rqadi;
  
• 
  hokimiyatni va hatto ofisni yo'qotishdan qo'rqishadi;
  
• 
  oddiygina xodimlarga ishonmaydi;
  
• 
  o'z hamkasblari va yuqori martabali shaxslar tomonidan uning harakatlarini noto'g'ri talqin qilishdan qo'rqadi.
  

Agar ish ko'p bo'lsa va uni bajarish uchun etarli vaqt bo'lmasa, ko'pchilik kuniga atigi 24 soat ishlayotganidan afsuslanadi. Ammo ba'zi odamlar mo''jizaviy tarzda o'z vazifalarini bajara oladigan, boshqalarga yordam beradigan va hatto yaxshi dam olishga vaqt qoldiradigan odamlar ham bor. Aslida, sir juda oddiy: ular hokimiyatni boshqarish tizimining vakillaridadir.

Delegatsiya darajalari

Texnika ishlashi uchun hamma narsa asta-sekin bajarilishi kerak. Agar siz "Men hammasini o'zim hal qilaman" tamoyilidan "boshqalar hammasini hal qilishiga yo'l qo'ying" tamoyiliga o'tsangiz, unda vaziyat yomonlashishi mumkin. Ushbu jarayon bir necha oraliq bosqichlarga ega.

"Menejment 3.0" kitobining muallifi Yurgen Apello hokimiyatni topshirish usulini taklif qildi, uning yordamida bunday o'tish juda oson va og'riqsiz amalga oshirilishi mumkin. Bundan tashqari, menejer uchun ham, uning qo'l ostidagilar uchun ham noqulayliklar yo'q.

Yurgen Apelloning so'zlariga ko'ra vakolatlarning 7 darajasi mavjud:

1. 
   Ayt (buyurtma). Vakolatni ushbu darajaga etkazish masalasida menejer o'z xohishiga ko'ra qaror qabul qiladi. Subordinatlar buni muhokama qilmasdan qilishlari kerak.
   
2. 
   Sotish (sotish, tushuntirish). Qarorning sabablari xodimlarga tushuntiriladi. Bundan tashqari, ular ishning nima uchun shu tarzda qurilishi haqida savol berishlari ham mumkin. Jamoa a'zolarining tashvishlari ham eshitilishi mumkin. Biroq, qaror bekor qilinmaydi. Ishlarni bajarishning bunday usuli xodimlarga ularning ovozi muhimligini tushunishga yordam beradi va ularni ishlashni davom ettirishga undaydi. Odamlar, shuningdek, xo'jayini nima sabab bo'lishini tushunishni o'rganadilar.
   
3. 
   Maslahatlashing. Vakolatlarning ushbu darajasi, qaror qabul qilishdan oldin, menejer ushbu masala bo'yicha o'z fikrlarini bo'ysunuvchilar bilan bo'lishadi va odamlardan o'z fikrlarini bildirishni so'raydi. Ushbu xatti-harakatlar xodimlarning fikrlari hurmat qilinishini va ular kompaniyaning ishlarida ishtirok eta boshlaganlarini ko'rsatadi. Kelajakda xodimlarning nuqtai nazari haqiqatan ham hisobga olinadi, ammo qaror har qanday holatda mustaqil ravishda qabul qilinadi.
   
4. 
   Qabul qilaman Rahbar munozara jarayonini tashkil qiladi, uning davomida har bir xodim o'z pozitsiyasini bildiradi. Qaror birgalikda qabul qilinadi, ammo suhbat oxirida natijalarni chiqaradigan boshliqning rahbarligi ostida.
   
5. 
   Maslahat. Hokimiyat vakolatining ushbu darajasida xodimlarga mustaqil ravishda qaror qabul qilish tavsiya etiladi, ammo oldindan tavsiyalar beriladi. Rahbar faqat bu borada o'z fikrlarini bildiradi va jamoa hamma narsani hal qiladi.
   
6. 
   Iltimos qiling (bilib oling). Rahbariyatdan hech qanday maslahat yo'q. Jamoa a'zolari yechim izlash uchun birgalikda harakat qilishadi va shundan keyingina uni etkazishadi.
   
7. 
   Delegat (delegat). Tashabbus butunlay ishchilar qo'lida. Ular qaror qabul qilishadi va keyin uni amalga oshirishadi. Xo'jayin boshqa muhim ishlarni xotirjamlik bilan bajaradi.
   

Rahbar tomonidan hokimiyatni topshirish darajasi ko'paytirish printsipiga asoslanadi. Xodimlar qarorlarni qabul qilish jarayoniga tobora ko'proq jalb qilinmoqda va aksincha, tashqi nazorat tobora kamayib bormoqda. Agar siz nazoratni asta-sekin kamaytirsangiz, tashabbusni jamoa qo'liga topshirsangiz, o'zingizni ko'proq yoki kamroq qulay his qilishingiz mumkin. Xodimlar tomonidan qabul qilingan qarorlarning to'g'ri ekanligi, siz birgalikda birinchi bosqichdan ettinchi darajaga qadar uzoq yo'l bosib o'tganligingiz va odamlar mustaqil bo'lishni o'rganishga muvaffaq bo'lganligingiz bilan tasdiqlanadi. Bundan tashqari, ushbu yo'nalishdagi birgalikdagi ish davomida subordinatlar menejer ulardan nimani kutayotganini tushunishga muvaffaq bo'lishdi.

Hokimiyat darajalari bo'yicha harakatni boshqarishning eng oson usuli bu maxsus delegatsiya kengashi. Buning uchun siz stol chizishingiz kerak. Birinchi ustunda e'tiborni talab qiladigan muammolar, biznes jarayonlari yoki funktsiyalari ko'rsatilgan. Bir satr - vakolatni topshirishni rejalashtirgan bitta vazifa. Qolgan ettita ustun yuqorida tavsiflangan delegatsiya darajalari uchun. Ushbu ustunlarning har birida hozirgi vaqtda har bir aniq biznes jarayoni uchun vakolat berilgan ettita darajadan qaysi biri ekanligini belgilash, shuningdek, vazifani aniq bajarishda kim bilan shug'ullanish kerakligini yozib qo'yish kerak.

Oddiy stoldan siz vizual matritsaga o'xshash narsalarni qilishingiz mumkin. Buning uchun kerakli kamerada (delegatsiya darajasi + ish savollari) siz ish uchun javobgar bo'lgan xodimlarning rasmlarini osongina joylashtirishingiz mumkin. Hokimiyatni topshirish darajasi hamma joyda bir xil bo'lmaydi, qaerdadir "bitta" ga, lekin qaerdadir "ettita" ga. Bunday kengash nafaqat rahbar, balki tashkilot xodimlari uchun ham tuziladi. Siz vakolat berishni o'rgansangiz va jamoa a'zolari mustaqil ishlashga tayyor bo'lishsa, odamlarga ishonch darajasi oshadi. Bu ma'lum bir ish jarayoni uchun javobgar bo'lgan xodimlarning fotosuratlari asta-sekin birinchi darajadan ettinchisiga o'tishini anglatadi. Bunday tasviriy misollar har doim xodimlarni rag'batlantirishda yaxshi ishlaydi va jarayonni boshqarishni osonlashtiradi.

Vakolatlarning samarali berilishini qanday tashkil qilish kerak

Rahbar vazifalarni o'zi hal qiladigan va o'z qo'l ostidagilarga ishonib topshiradigan narsalarga taqsimlay olishi kerak. Vakolatni topshirish menejer uchun aniq maqsadni belgilashni, shuningdek, unga shaxsga unga erishish uchun majburiyatlar va huquqlarni berishni anglatadi.

Hokimiyat vakilligi quyidagi printsiplarga rioya qilmasdan samarali bo'lmaydi:

• 
  boshqaruv doirasi;
  
• 
  qat'iy javobgarlik;
  
• 
  berilgan majburiyat va huquqlarning muvofiqligi;
  
• 
  javobgarlikni eng past darajaga o'tkazish;
  
• 
  og'ishlar haqida hisobot berish.