Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Глава 3
Прибыльность: «здоровье» и «гигиена»
 
Конечный критерий доходности партнерской компании – прибыль, приходящаяся на
одного партнера (по крайней мере, так должно быть). Она определяется тремя основными
факторами: доходность, производительность и рычаг.
Как показывает 
рис. 3–1
, по отношению к организациям, оказывающим профессио-
нальные услуги, «прибыль, приходящаяся на одного партнера» должна рассматриваться по
аналогии с показателем «возврат на капитал», характерным для обычных компаний. Время
и усилия, затраченные партнерами (которые претендуют на участие в прибыли), могут рас-
сматриваться как капитальные вложения (называемые часто «трудовой вклад»). Совокуп-
ные активы, используемые в бизнесе, – это сумма инвестиций, осуществляемых непосред-
ственно партнерами и непартнерским персоналом, чьи зарплаты можно сравнить с активами,
финансируемыми в долг при неизменном проценте.
В процессе управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, как,
впрочем, и любой другой, было бы ошибкой акцентировать все внимание только на одном
из трех указанных выше факторов (доходность, производительность и рычаг). Организа-
ции могут достигать и достигают высоких показателей прибыли, приходящейся на одного
партнера, различными способами. Некоторые подразделения, даже с весьма скромным соот-
ношением исполнителей и руководства, добиваются хороших результатов, имея высокую
доходность проектов. Другие отделения, департаменты или партнеры могут достигать не
менее высоких прибылей, имея низкую доходность и производительность, но большой
рычаг.
Рис. 3–1.
Формулы прибыльности
К сожалению, в отчетности большинства организаций нет должной объективности по
отношению к различным способам получения прибыли. Например, отчетность, отражаю-
щая стоимость оказываемых услуг и объем их продаж, встречается гораздо чаще, чем отчет-
ность, показывающая, как партнеры используют рычаг. Следовательно, у партнера, неспо-
собного грамотно подобрать команду исполнителей, но показывающего высокие показатели
прибыльности (т. е. хорошую производительность), отчетность будет выглядеть более при-
влекательно, чем у его коллеги, имеющего в подчинении пятерых исполнителей, работа-
ющих на условиях полной занятости, но более низкие показатели прибыльности. Однако
на деле партнер, имеющий грамотно подобранную команду, может принести организации
больше прибыли, чем его коллега, не имеющий такой команды.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
35
Фирма скорее должна не устанавливать для каждого партнера показатели маржи, про-
изводительности, рычага, а задать значение прибыльности в расчете на партнера и дать воз-
можность самим партнерам определять все остальное.
Но сегодня организации, оказывающие профессиональные услуги, редко следуют
этому простому рецепту. Лишь немногие используют показатель чистой прибыли, приходя-
щейся на одного партнера, в качестве основного индикатора регулярной оценки своей эко-
номики. Только через понимание сущности этого показателя в разрезе различных услуг (или
даже в ходе выполнения отдельного проекта) организация может эффективно управлять сво-
ими «капитальными инвестициями» (временем партнеров).