Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Другие отличия
 
В проведенном выше анализе мы отметили существенные и во многом несовмести-
мые различия между тремя «идеальными» типами практической деятельности в маркетинге,
ценовой политике, вопросах собственности, а также в политике установления соотношения
категорий исполнителей и стилей руководства. Но это не единственные различия, на кото-
рые следует обратить внимание. Например, можно говорить о различном подходе к разме-
щению офисов.
Так, организациям, специализирующимся на экспертных проектах (требующих высо-
кой компетенции исполнителей), совсем не нужно иметь множество офисов для привлече-
ния клиентов, поскольку основной акцент делается не на разветвленную сеть представи-
тельств, а на завоевание репутации как в национальном, так и в региональном масштабе.
Организациям, специализирующимся на работах высокой эффективности, наоборот, требу-
ется большое количество офисов, расположенных в местах с высокой концентрацией кли-
ентов. Суть стратегии, направленной на увеличение числа представительств, заключается в
расширении возможностей по обслуживанию клиентов, так как всегда имеется возможность
использования знаний и опыта, накопленных другими отделениями.
Подходы к системе вознаграждения также варьируются в зависимости от характера
фирмы. Для компаний, большинство проектов которых принадлежит к типу «Мозги», под-
ходит (хотя и редко используется) практика участия в прибыли для партнеров и бонус-
ная система для младшего персонала. Для компаний с проектами, основанными на опыте
(«Седина»), система должна быть иной. Бо́льшую часть выплат должны составлять долж-
ностные оклады, увеличивающиеся в зависимости от ранга сотрудника и накопленного
опыта. В профессиональных организациях, основной сферой деятельности которых явля-
ется эффективное оказание услуг, популярна система почасовой оплаты труда с компенса-
цией сверхурочного времени для большинства исполнителей младшего звена. Это, напри-
мер, характерно для бухгалтерских и инженерных фирм.
На протяжении всего жизненного цикла организация меняет не только маркетинго-
вую тактику, но и степень ответственности за развитие новых направлений практической
деятельности. Так, в фирмах, специализирующихся на осуществлении работ, требующих
высокой компетенции исполнителей, развитие новых направлений почти всегда является
личной ответственностью партнера (или лица, занимающего аналогичную должность). По
мере развития услуги необходимо применение более структурированного подхода к рынку.
В некоторых отраслях (включая медицину, оказание актуарных и инженерных услуг) прак-
тика предоставления услуг развивается до такой степени, что фирмам приходится создавать
собственные отделы маркетинга, возглавляемые специалистами в этой области.