Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Рис. 4–1.
Оцените уровень приобретенного в ходе проекта опыта

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
45
Инструкция: 
Чтобы обеспечить максимальную честность ответов, не указывайте свое имя на конверте. Мы
просим вас передать анкету в запечатанном конверте секретарю, который подсчитает суммарное количество очков,
набранных в этом и других проектах, так, чтобы мы могли видеть производительность всех работников. Мы просим вас
написать свое имя и номер проекта на обратной стороне конверта, чтобы контролировать количество сданных анкет.
ДАННЫЕ ДЛЯ КОДИРОВКИ АНКЕТ:
a) Номер проекта
б) Ваша должность
в) Сколько часов вы проработали в этом проекте?
г) Кто был вашим руководителем в этом проекте?

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
46
Если следовать этому нехитрому совету, проблема поощрения и установления ответ-
ственности за делегирование полномочий, улучшение управления каждым проектом и при-
обретение сотрудниками необходимых в дальнейшем навыков будет решена. За счет подоб-
ной системы контроля эффективности работы можно добиться того, чтобы то, что говорится
об эффективности и ставится в качестве основной цели деятельности организации, было
реально выполнено.
 
Шаг третий: планирование
 
При рассмотрении вопроса об эффективности работы персонала в проектах самым
важным является хорошее управление процессом планирования.
Решив однажды, каким образом определяется расстановка сил на проекте (кого назна-
чить на выполнение проекта и какая часть проекта будет выполнена каждым сотрудником),
вы поймете структуру рычага. Решения о распределении работников на проект играют весо-
мую роль при определении количества (и характера) приобретаемых работниками навыков.
Большинство навыков сотрудников организации, оказывающей профессиональные услуги,
зависят от типа проекта, в котором они задействованы, и от той части работы, которую они
выполняют.
Как отмечалось ранее, результаты многочисленных исследований показали, что моти-
вация, уровень морали и текучесть кадров организации зависят главным образом от типа
работы, которую приходится выполнять. Соответственно, процесс распределения работни-
ков в проекте – это реальное 
управленческое
решение. Это область, где достигаются реаль-
ные компромиссы между быстрой прибылью, обслуживанием клиентов и уровнем текуче-
сти кадров.
Должный уровень внимания менеджеров организации к этой задаче открывает путь к
решению проблемы недостаточного делегирования полномочий и ответственности. К сожа-
лению, в очень многих организациях, оказывающих профессиональные услуги, процесс
распределения работников по проектам ошибочно рассматривается как административная
или тактическая функция. Необходимо, чтобы руководство организации получало отчеты
партнеров, объясняющих, почему и каким образом партнер определил соотношение своих
работников в конкретном проекте. Иными словами, должны рассматриваться и обсуждаться
реальные потребности проекта. Только проведение таких дискуссий вскроет часто скрытую
проблему делегирования полномочий и ответственности (
см. гл. 16
).