Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Рис. 16–2.
Структура системы назначения на проекты
Система распределения работников на проект является также средством сбора и
обработки большого количества информации для 
стратегического
(неадминистративного)
выбора, основанного на совокупности этих фактов, суждений и предположений. Наш пла-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
130
нировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четырех пере-
менных, а также в источнике точной, достоверной информации о 
реальных
навыках, необ-
ходимых тем, кто будет выполнять проект, 
реальных
возможностях и 
реальных
нуждах
профессионального развития сотрудников. Система планирования состоит не только из про-
цесса принятия решений как такового, но и из различных организационных механизмов,
используемых для передачи информации планировщику и обратно.
Эти рассуждения приводят к заключению, что решения об участии работников в проек-
тах должны приниматься с помощью управленческих технологий. Этим процессом должен
управлять человек, занимающий определенную позицию, в число обязанностей которого
включается достижение стратегических компромиссов. Эта задача не может быть делегиро-
вана тому, кто находится вдали от руководства практической деятельностью (или управля-
ющего партнера). Только люди, обладающие соответствующими знаниями, могут грамотно
распределить работников на проекты.
Например, иногда планировщик должен ставить под сомнение запросы партнеров о
выделении только лучших работников на его проект. Только там, где должность такого пла-
нировщика занимает влиятельный партнер или сам руководитель организации, существует
разумное использование кадровых ресурсов. Грамотное, стратегически обоснованное рас-
пределение ресурсов для достижения стратегических целей между конкурирующими поль-
зователями не может состояться ни в условиях функционирования системы, управляемой
администратором, ни (как это чаще всего бывает) в условиях разворачивающегося процесса
«политического торга, лоббирования, махинаций», где каждый исполнитель высшего звена
ведет тайные переговоры с другими на предмет получения лучших для себя ресурсов («Ты
забирай в этот раз Сьюзан, а мне отдай Фреда»).
Нет ничего страшного в том, что влиятельные партнеры лоббируют распределение
лучших ресурсов для выполнения «своих» проектов: на самом деле они и 
должны
так дей-
ствовать. Но кто-то все же должен оставаться в стороне от этой борьбы, думая о фирме в
целом и задавая вопрос: «Зачем тебе нужен лучший из лучших 
именно
в этот раз? Почему бы
тебе не взять кого-либо из менее квалифицированных сотрудников, нуждающихся в работе
в подобного рода проектах, и не потренировать их? Ведь, работая с ними, ты снизишь
стоимость выполнения проекта и накопишь навыки, необходимые нашей организации». В
результате таких переговоров у руководителя практики появляется шанс реально контроли-
ровать достижение компромиссов между прибылью, качеством, развитием навыков и моти-
вацией. И если этого не делает руководитель практики, то, видимо, не он, а кто-то другой
(или что-то другое) 
реально
управляет фирмой.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
131