|
Внешний статус и признание
. Профессионалы стараются добиться признания не
только внутри организации, но и вне ее. Один профессионал так рассказывал о своем вос-
приятии статуса: «Сам бы я согласился работать на непартнерской должности в нашей орга-
низации. Я понимаю внутренние обстоятельства. Но когда мои друзья и соседи говорят:
“Что? Они тебя еще не повысили до партнерского уровня?” – мне нелегко в такие минуты».
В этих ситуациях важна сама должность партнера, а не ее сущность.
Примечательно, что этот список отдельных (или, по крайней мере, отделяемых) пре-
имуществ связан с одним-единственным решением. Если вы стали партнером, в большин-
стве организаций вы получите все эти привилегии. Если вас сместили с этой должности, вы
потеряете тоже все. На мой взгляд, это похоже на тупой инструмент, который используют
для распределения премиальных: ничего не прощающая система, не позволяющая сделать
хоть сколько-нибудь значимого отступления от установленных правил. Но мир
не
состоит
из двух типов людей: партнеры и непартнеры. Это все лишь должности.
Все это наталкивает на мысль о целесообразности разделения этих привилегий, не рас-
сматривая их как одно решение. Это вполне выполнимо. Не существует причин, по которым
равноценное участие в сделках должно называться партнерством. На самом деле существует
множество организаций, внедривших (посредством использования принципов партнерства)
практику равноценного участия в делах для специалистов, статус которых ниже партнер-
ского, увеличивая тем самым количество участвующих в достижении успеха организации
людей. Даже уровень дохода может быть отделен от партнерства. В некоторых организациях
продуктивно работающий сотрудник может зарабатывать больше, чем не очень продуктивно
работающий партнер. Эта схема может быть использована и другими фирмами.
Таким же образом можно отделить факт продолжительного пребывания в должности
от партнерства как такового. Специалист может быть принят на работу без гарантии получе-
ния статуса партнера, да и партнерство во многих организациях уже не является следствием
продолжительного пребывания в должности. Кроме того, если партнер перестает соответ-
ствовать профессиональным стандартам, то его, подобно старшему сотруднику любой круп-
ной корпорации, могут вежливо попросить написать заявление об увольнении.
Возможность участия в разработке политики организации также может быть отделена
от партнерства. Во многих фирмах существует деление на два класса партнеров: номиналь-
ные и
реальные
. Последние всецело обладают властью и участвуют в принятии всех важ-
ных решений. Они редко консультируются с номинальными партнерами, и до тех пор, пока
существуют партнерские голосования, будет иметь место тенденция «формального согла-
сия» номинальных партнеров с решениями реальных партнеров. Я не утверждаю, что это
оптимальный способ управления организацией, хотя и он имеет свои преимущества: отде-
ление участия в партнерстве от разработки политики организации.
Автономия таким же образом зависит от ранга. В некоторых фирмах партнеры пол-
ностью автономны при условии участия в общефирменной системе деления прибыли. В
других организациях младшие партнеры продолжают действовать под управлением руково-
дителей отделов и старших партнеров. Уровень предоставляемой партнерам (и ожидаемой
ими) автономии – это функция внутренней
культуры
организации и ее
выбор
. Этот уровень
не предопределен изначально.
Наконец, статус: внутренний и внешний. Важность партнерства как знака
внутреннего
статуса в значительной степени относительна, что во многом зависит от самосознания орга-
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
133
низации. В организациях с хорошо развитым классовым сознанием различию статусов парт-
нера и непартнера придается огромное значение. Здесь партнеры обладают королевскими
привилегиями, а все остальные являются «просто сотрудниками»: превалирует менталитет
«мы – они». В таких организациях ценность партнерского статуса просто неизмерима.
Однако необязательно должно быть именно так. В других организациях сотрудники
непартнерского звена работают в составе влиятельных комитетов, принимают на себя зна-
чительную ответственность и в условиях внутренней культуры организации пользуются
таким же уважением, как и партнеры. Различие статусов (которое все же остается) миними-
зировано, и привилегии рангов пресекаются. Неудачная попытка достижения партнерского
уровня или отказ в получении статуса партнера имеет, конечно же, свои отрицательные сто-
роны, но «потерей лица» не грозит. В таких организациях велика вероятность удержания
профессионалов, которым не удалось занять партнерскую должность.
Внешним статусом также можно управлять. Многие перестали проводить различия
между своими сотрудниками вне организации в зависимости от занимаемой ими должности.
Так, один из профессионалов, которого я хорошо знаю, называет всех «коллегами», незави-
симо от продолжительности времени работы в занимаемой должности, дохода, внутреннего
статуса, круга обязанностей и достижений. Внутренние титулы могут использоваться для
отражения круга исполняемых обязанностей (менеджер, руководитель отдела, глава испол-
нительного комитета), но во внешнем мире все сотрудники имеют одинаковый ранг. Это не
доказывает, что внешний статус не зависит от репутации, производительности и прочего, но
организация не стремится его подчеркивать. Внешний статус зависит от личных возможно-
стей, а не от той или иной ступени иерархии должностей организации.
Так что же все это значит? Это значит, что организации, оказывающие профессиональ-
ные услуги, обладают большими возможностями в распределении привилегий, действуя
«жестче» или «мягче». У них есть возможности для оценки результатов и проведения раз-
личий между людьми, чтобы не орудовать «кувалдой» при принятии решений о назначении
на должность партнера. «Развязав мешок» с партнерскими привилегиями, можно добиться
удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.
Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
134
Do'stlaringiz bilan baham: |
