Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Кто должен быть тренером?
 
Из предыдущих рассуждений ясно, что один человек, вероятно, не сможет трениро-
вать всех остальных партнеров (такое возможно лишь в очень маленьких фирмах). Соответ-
ственно, тренировка должна стать делом не одного лишь управляющего партнера, но и руко-
водителей департаментов фирмы. К сожалению, несмотря на то что руководители отдельных
департаментов всецело осознают важность своей роли, они тем не менее не всегда дей-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
151
ствуют сообразно ей. Работая с лидерами отдельных направлений, я часто задаю вопрос:
«Если бы у вас был еще один дополнительный день в рабочей неделе, который вы могли бы
посвятить увеличению шансов на успех вашей группы, то что бы вы делали в этот день?»
Наиболее часто встречается такой ответ: «Проводил бы время со своими партнерами». «А
конкретней?» – спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя многое из того,
что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров,
ободрение, разрешение проблем и конфликтов типа кадрового распределения или планиро-
вания распределения работников на выполнение проекта, организация встреч небольших
групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий. Они с готовностью согла-
шаются с тем, что выполнение этих действий помогло бы быстрее достичь успеха. «Тогда
почему вы не делаете этого в ходе работы?» – спрашиваю я. «Слишком заняты, – отвечают
они. – Мы должны заниматься работой с клиентом».
Давайте выполним некоторые арифметические действия, чтобы разобраться с этим
аргументом. Рассмотрим действия руководителя группы из десяти партнеров с годовой
выручкой в 8 миллионов долларов и прибылью 3 миллиона долларов (естественно, вы
можете заменить числа в этом примере своими). Один день рабочей недели – это 20 %
рабочего времени руководителя. Предположим, что в году 2500 рабочих часов. Исключить
из недели один рабочий день – значит уменьшить количество оплачиваемых часов руково-
дителя на 500. (Предположим, лидер старается поддерживать на подобающем уровне все
остальные действия, включая развитие бизнеса, но просто уменьшает оплачиваемое время
на 500 часов.) Если ставка лидера – 400 долларов в час, то 500 часов – это 200 000 долларов.
Какова вероятность того, что, посвящая один день в неделю управлению практикой, лидер
окупит инвестиции в 200 000 долларов? Если лидер имеет 
хоть какие-то
навыки, вероят-
ность должна быть очень высока, возможно более 99 %. Это невольно заставляет задуматься
о том, что наставничеству можно было бы уделять и два дня в неделю!
Этот анализ призван показать, что оказание помощи другим людям является для
лидера более экономически выгодным. Лидер должен помочь своим сотрудникам стать
более успешными, а не сосредотачиваться только на собственных действиях. Работа лидера
состоит не в том, чтобы быть наиболее успешным работником группы или лучшим продав-
цом. Его работа состоит в помощи другим стать успешными работниками и продавцами.