Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Что делают хорошие наставники
 
Как хорошие наставники достигают результатов? Успешные лидеры признают, что
редко можно «настроить» партнеров (или заставить их измениться) с помощью проница-
тельных заключений, проникновенных речей или организации вдохновляющих групповых
встреч. Они знают, что единственным действительно эффективным способом влияния явля-
ется беседа один на один в сугубо дружественной атмосфере. Хорошие наставники всегда
достаточно хорошо знакомы с проблемами сотрудника, чтобы дать разумный совет. И порой
они как бы невзначай «заскакивают» в его кабинет, чтобы поинтересоваться «как идут дела».
Хорошие наставники применяют разные подходы в мотивации, поскольку знают, что
для разных людей требуются разные инструменты «настройки». То, что воодушевит одного
сотрудника, может быть бесполезно для другого. Инструментом мотивации могут служить
деньги, внешнее уважение (на рынке), внутренний статус и признание, автономия, высокая
оценка, профессиональная гордость, слаженность групповой работы, назначение на долж-
ность, соперничество или нечто другое (список «горячих кнопок» довольно велик).
Хороший наставник способен понять, что может воодушевить человека, и найти тот
подход, который необходим. Он не теоретизирует по поводу того, что 
должно
послужить
предметом мотивации, первым делом он узнает это.
Хороший наставник знает, что наставничество – это непрерывный процесс, поэтому
оценивает труд работника не один раз в конце года, а по мере необходимости. Конструк-
тивная реакция наставника на действия сотрудника и его предложения по совершенствова-
нию работы конкретного исполнителя, скорее всего, будут восприняты им (и, следовательно,
будут эффективны), по крайней мере вероятность этого велика, если речь идет о небольших
изменениях в работе. Если рекомендация дается перед выполнением работы и до получения
конкретных результатов, то воспринимается как помощь, а не как оценка, от которой зави-
сит уровень вознаграждения. Если наставники дают оценку действий того или иного сотруд-
ника, это не должно напоминать критический анализ – оценка должна содержать конкрет-
ные идеи по улучшению работы. Хорошие наставники говорят людям не только о том, что
может быть улучшено, но и о том, как это можно сделать. Они, таким образом, выступают
источником творческих идей.
Эффективно работающие лидеры предпочитают не праздновать успехи. Они получают
выгоду от непрерывного использования систем одобрения, признания и понимания. (Спро-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
148
сите сотрудников вашей организации, как часто они слышат слова «прекрасно сделано»
или «спасибо». Спросите их, хотели бы они слышать такие слова чаще.) Однако для того,
чтобы работать эффективно, наставники должны быть требовательными. Когда хороший
атлет успешно преодолевает высоко установленную планку, что делает хороший тренер?
Две вещи. Сначала отмечает достижение, а затем ставит планку выше («Давай, ты можешь
это сделать!»). Наставники должны быть одновременно главными заводилами и главными
критиками: только чего-то одного недостаточно. Однако наставник должен знать и то, как
высоко можно поднять планку для каждого человека в отдельности. Он отвечает и за поста-
новку последующих задач, трудных, но достижимых.
Хорошие наставники знают, что заставить людей измениться трудно. Люди предпо-
читают придерживаться того, что уже знают (и известного им способа выполнения этого),
чем заставлять себя изучать что-то новое. Чтобы преодолеть это, хорошие наставники
искусно структурируют небольшие пробные проекты с целью дать возможность человеку
(или группе людей) попробовать достичь небольших изменений. Они редко требуют карди-
нальных изменений – вместо этого они говорят: «А теперь попробуем преодолеть вот это
маленькое препятствие и посмотрим, что получится». Хорошие наставники поддерживают
в людях уверенность в своих силах и помогают им выполнить больше, чем они могут пред-
положить.
Хорошие наставники формируют группы. Так как большинство игроков будет, веро-
ятно, сосредотачиваться на своих собственных достижениях, дело тренера – сплотить
группу. Наставник должен определить характер совместных действий. Он должен отслежи-
вать те ситуации, при которых интересы отдельного игрока могут не совпадать с интересами
группы (например, кто именно работает с определенным клиентом или как распределить
кадровые ресурсы при выполнении того или иного проекта), а затем проводить переговоры с
людьми, занятыми выполнением «нужных» для группы действий. Этот процесс неизбежно
вовлекает наставника в торговлю («Помоги нам на этом проекте, а я сделаю для тебя все
возможное в следующий раз»). Хорошие наставники уделяют значительную долю внимания
вопросу использования групповых ресурсов и выяснения того, действительно ли все выпол-
няется так, как надо.
Хорошие наставники часто организуют небольшие групповые встречи с целью обсу-
ждения вопроса «Что мы собираемся сделать относительно X?». Они размышляют, а не про-
сто представляют готовые заключения («Я обдумал все это и решил, что мы должны сделать
X!»). Вместе с группой они обсуждают варианты возможных действий. Если идеи, становя-
щиеся предметом обсуждения, вызывают сомнения, они задают вопрос и решают его всей
группой: «Если бы все это было сделано, как бы мы справились с неблагоприятными послед-
ствиями?» Основная задача хорошего наставника – заставить людей действовать по-дру-
гому, использовать новинки и искать новые решения, иными словами, попытаться вызвать у
людей желание изменить привычный ход вещей. Эта задача может быть выполнена большей