Учебное пособие для студентов магистерских программ москва Екатеринбург 014 удк ббк п

 
Общая конкурентная матрица.
 
Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурент-
ное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено 
тремя основными путями (рисунок 7.5.) 

---

223 
Ш
и
ро
ка
я
Снижение издержек
У
зк
ая
Дифференциация 
продукции
«Ценовое лидерство»
«Лидерство в нише»
«Продуктовое 
лидерство»
«Лидерство в нише»
Конкурентное преимущество
О
б
л
ас
т
ь
 к
о
н
ку
р
ен
ц
и
и
Рисунок 7.5 

 Обеспечение конкурентного преимущества 
Продуктовое лидерство
основывается на стратегии дифферен-
циации товаров. Основное внимание уделяется совершенствованию 
товаров, приданию им большей потребительской ценности, созданию 
марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслужи-
ванию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение 
потребительской ценности товара приводит к тому, что он готов пла-
тить за товар более высокую цену. Вместе с тем, повышение цены, 
приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издер-
жек предприятия при производстве и поддерживать элемент диффе-
ренциации. 
Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует 
«рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурен-
тов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Вместе с тем 
имеются риски, связанные с дифференциацией. Конкуренты могут 
существенно сократить издержки и предложить рынку свой ассорти-
мент по более низким ценам; может значительно сократиться потреб-
ность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции; кон-
куренты могут имитировать продукцию лидера. 
Ценовое лидерство
обеспечивается на основе возможности 
предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое 
внимание уделяется стандартизированным товарам, строгому управ-
лению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю 
расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании 
«кривой опыта» (т.е. это накопление опыта, «процесс обучения», 
приводящий к тому, что затраты на производство единицы продукции 
падают на 20% всякий раз, когда объём производства удваивается). 

---

224 
Лидерство в снижении издержек также имеет ряд рисков. Появление 
новых технологических возможностей снижает ценность ранее про-
изведенных инвестиций в существующие технологии. Компании не 
всегда удается уловить новые потребности, требующие улучшения 
ассортимента. Инфляционные процессы приводят к необходимости 
увеличения цен. 
Лидерство в нише
связано с фокусированием продуктового или 
ценового преимущества на узком сегменте рынка. Такое лидерство 
чаще всего используется предприятиями малого бизнеса, но может 
использоваться и крупными компаниями для выделения узкой груп-
пы потребителей (профессионалы, потребители с особыми потребно-
стями и т.п.). Риски этой стратегии связаны с тем, что усиление раз-
личий в издержках может значительно уменьшить преимущества об-
служивания узкой целевой группы. Возможно сокращение разрыва в 
дифференцированной продукции для узкой целевой группы и общим 
рынком, конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целе-
вом сегменте. 
«Три основные стратегии представляют собой альтернати-
вы подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою 
стратегию по одному из трёх путей - это фирма, «застрявшая на 
полпути». Она оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом 
положении» (М.Портер). 
Модель конкурентных сил М.Портера 
Возможности по достижению конкурентного преимущества оп-
ределяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная 
М.Портером модель конкурентных сил (рисунок 7.6) позволяет пред-
приятиям определить силу конкурентного давления всех ключевых 
участников рыночной ситуации. 
Конкуренция среди действующих компаний направлена на дос-
тижение ими более выгодного положения на рынке. Для анализа ре-
альной силы их конкурентного давления необходимо выработать оп-
ределенные критерии для сравнения их с предприятием. Сравнитель-
ный анализ конкурентов по выбранным критериям (ассортимент, ох-
ват рынка, сила марки, репутация и имидж, особые технологии и т.п.) 
позволяют определить, в чем именно сильны конкуренты, за сет чего 
они усиливают свои позиции на рынке.

---

225