‘This is a wonderful book that should be on the desk of every architect and planner. It shows how

Isn’t it rational for governments to use incentives to avoid the risks of action?
Incentives systems avoid risks to governments, but they are not very strategic. This is because the 
costs to government (and therefore the public) of indirect environmental protection programmes are 
highly visible. Monitoring and enforcement costs of incentive programmes, for example, have been at 
the expense of both government and industry. These costs are subsequently passed on to the taxpayer 
and/or consumer. Because the costs impact upon all parties – and are highly visible – regulations tend 
to be resented by all sectors [Box 49]. Similarly, the benefits of indirect environmental programmes are 
diffuse and not easily measured. Therefore they are not readily attributable to the government agency 
that initiated them. Further, the benefits of sound but indirect environmental improvements do not 
always materialize within the term of politicians anyway. To add insult to injury, if an agency achieves 
its goals, it may be disbanded or amalgamated into other departments. This negative reinforcement 
can lead to a blend of risk avoidance and costly self-promotion by government departments.
53
Many 
agencies spend a fortune on brochures, billboards and award certificates to celebrate what is essentially 
routine – just as many businesses take credit for environmental improvements that are already, or 
about to be, legally required. If we want real progress, therefore, government agencies should create 
incentives for themselves – not just for private business in the hope that sustainable outcomes may 
follow. If governments were willing to take the initiative, they could also take credit for the long-term, 
system-wide benefits of direct design solutions.
54
Don’t we reward agencies for improving environmental conditions? 
Good performance by government agencies needs to be rewarded through budgetary systems or other 
means, as they are seldom directly rewarded in the polls. However it may be organized, government 
agencies should be able to recoup some of the savings they achieve. If governments engaged in 
a form of performance contracting and partnering, a portion of the savings could accrue to the 
government agency that successfully initiates and runs the programme. For example, their budgets 
could be increased in proportion to the resource savings. A ‘snowball effect’ would then be possible, 
whereby the returns from eco-solutions are ‘rolled over’ into more intractable rehabilitation cases, 
where payback periods are too long for the private sector to get involved. Government might then 
be motivated to increase the uptake of systems design solutions in ways that are visible, measurable 
and have a clear return on investment for all partners. They should be able to demonstrate whole 
systems savings and positive multiplier effects in relation to government investment. The measure of 

---

39
The Case for Eco-retrofitting
‘performance’ in the public sector, however, is not savings of human and natural resources. Instead, 
performance measures are usually based on trends in somewhat arbitrary and remote impacts. This 
is convenient, as there are always excuses for general trends. We need systems of analysis that factor 
in the costs of government ‘inaction’ – instead of just predicting the adverse environmental impacts 
of future private actions or charting general trends [Chapter 9].