‘This is a wonderful book that should be on the desk of every architect and planner. It shows how

SECTION D:

CRITIQUE OF 
TRENDS, IN 
STRATEGIES, 
INCENTIVES 
AND 
PLANNING 

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Futures 
Thinking 
Tools
 
From predicting the 
unpredictable to 
expanding future 
options
This chapter looks at some better known futures thinking tools and planning decision aids, such as 
roadmapping, futures wheels, mind mapping and scenario planning. These are now complemented by 
many computer-aided mapping tools on the internet that can facilitate workshopping and innovation.
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Here ‘futures tools’ refer to planning aids designed to help us achieve future goals. They purport to 
take into account myriad factors like interdependency, complexity, unknown variables, and multiple 
stakeholders’ values and interests. Unlike most environmental management tools, they are geared 
primarily towards anticipating and preparing for future 
contingencies
. That is, they can help to select 
alternative strategies or actions that will avoid or mitigate risks, factors or forces that might impede 
progress towards a given goal or project, such as getting a new product on the market or implementing 
an organizational agenda. Many such tools involve 
forecasting
future market and scientific forces that 
may affect an organization or impede its goals. They set out to predict contingent forces in order to 
develop strategies. They help organizations manoeuvre around risks and threats to prepare for, or 
negotiate their way through, possible futures. This is despite the recognition that, in any forecasting 
methods, there are uncertainties that can alter these predictions and preparations almost beyond 
recognition. Thus we could say:
•
Traditional planning tools seek to ‘control the uncontrollable’ 
• 
Assessment tools seek to ‘predict the unpredictable’ 
• 
Life-cycle assessment tools try to ‘quantify the unquantifiable’ 
• 
Futures tools help us to ‘expect the unexpected’ 
These tools start from a given playing field and analyse the consequences of available alternative 
actions – primarily in terms of negative impacts or risks to the decision-maker. Strangely enough, we 
have done little to mitigate 
environmental
risks, such as climate change, in spite of so many available 
environmental management, planning and design tools designed to mitigate impacts. The discourse 
in environmental management is now changing towards ‘adaptation’. But this often refers to defensive 
design (like flood barriers) – not even mitigation. Thus some futures thinking tools could be said to 

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Positive Development
be ‘defensive’. A conceptual framework that makes threats and negative impacts seem inevitable also 
makes them somehow acceptable, as if they are part of the scenery. Tools applied in a defensive way 
can lead to defensive design outcomes. Hence, ironically, these futures tools can work to reinforce 
business-as-usual, rather than whole systems re-design. In fact, by focusing on how to achieve a 
given goal in a given context, futures tools can also militate against sustainability itself. Despite major 
differences, then, futures thinking tools could be said to reflect the same kind of negative thinking 
as the methods we have already visited. Futures tools are not designed to ‘expand future options’ or 
carrying capacity, only to find pathways. They are thinking aids, but not design tools.