Te u osijeku ekonomski fakultet u osijeku

5.5UPRAVLJANJE RAZVOJEM NEKRETNINE UGOSTITELJSKO-TURISTIČKOGA PROIZVODA HOTELA I ODLUKE VLASNIKA HOTELA

Primjer iz poslovne prakse jest model procesa upravljanja razvojem hotelskoga projekta i odluke (točke verifikacije) koje donosi vlasnik, što je podloga za stvaranje novoga hotelskog proizvoda. Cilj je stvoriti povoljno okružje za brandiranje.

Upravljanje razvojem hotelskoga projekta usmjereno je na aktivnosti koje je potrebno pripremiti vlasniku/investitoru hotela kao ključne točke za njegovu verifikaciju, odnosno potvrdu odlukom, kako bi se osiguralo upravljanje konkurentnošću hotela istodobno s njegovim razvojem i projektiranjem.

To je posebice u vezi s:

• 
  definiranjem i ustrojem razvojnoga tima hotelskoga projekta,
  
• 
  definiranjem koncepta najbolje upotrebe i planiranjem sadržaja hotela,
  
• 
  procjenom opravdanosti i definiranjem konačnoga programa razvoja hotela,
  
• 
  ugovaranjem i izradom potrebnoga glavnog i izvedbenog hotelskoga projekta,
  
• 
  definiranjem plana ugovaranja i izvedbe projekta u skladu s terminima,
  
• 
  izvedbom radova i poslovima prije otvorenja hotela,
  
• 
  poslovanjem i upravljanjem imovinom hotela nakon otvaranja.
  

Definiranje i organiziranje razvojnoga tima hotelskoga projekta ključ je uspjeha konkurentnoga hotelskog proizvoda. Izrazita raznolikost aktivnosti koje se u procesu razvoja projekta poduzimaju, razumijeva aktivan angažman niza različitih stručnjaka za sva bitna područja razvoja projekta i za sve faze u procesu upravljanja razvojem hotelskoga projekta.

Kako bi se osiguralo usklađivanje procesa pripreme projekta, uobičajeno je da investitor organizira/uspostavi razvojni tim projekta sastavljen od različitih stručnjaka koji će u pojedinim fazama pripreme i izvođenja projekta koordinirati pojedine aktivnosti definirajući tako najbolji koncept razvoja projekta.

Razvojni tim projekta osim voditelja – koordinatora razvojnoga tima (project manager), ovisno o potrebama investitora, odnosno specijalnostima pojedinih članova tima, može angažirati stručnjake koji će pokrivati poslove urbanizma, arhitekture, građevinarstva, financijske analize, marketinga i analize tržišta, pravnih poslova te specijalista s područja upravljanja hotelskim poslovanjem. U razvojni tim trebalo bi uključiti (u što ranijoj fazi) i budućega glavnog menadžera – direktora hotela.

Učinkovit izbor i upravljanje razvojnim timom projekta temeljna je pretpostavka uspješnoga procesa razvoja projekta, pri čemu je osobito važno osigurati dobru komunikaciju između članova time te pravodobne radne sastanke i izvještavanje.

Članovi razvojnoga tima projekta moraju imati iskustvo i znanje stečeno na konkurentnim projektima, a to su menadžer hotelskoga projekta, urbanisti, arhitekt, interijeristi, dizajner, financijaš, računovođa, pravnik, nadzorno tijelo, glavni izvođač radova, direktor hotela... itd.

Razvojni tim odgovoran je dakle za poduzimanje i kontrolu cijeloga razvojnog procesa, koji je moguće podijeliti u 5 međusobno povezanih skupina, odnosno faza poslova, i to: koncept i planiranje, procjena opravdanosti, ugovaranje, izvedba, poslovanje.

Proces upravljanja razvojem hotelskoga projekta, kao najsloženijega ugostiteljsko-turističkoga proizvoda, prikazan je na sljedećoj slici kao model, u skladu s glavnim fazama rada na projektu:

• 
  definiranje koncepta i planiranje najbolje upotrebe sadržaja hotela;
  
• 
  procjene opravdanosti prema planu marketinga i prodaje hotela, konačnom programu razvoja kojeg definira i verificira vlasnik;
  
• 
  ugovaranje projekta sadrži odluke o izboru projektanta i idejnoga rješenja, prikupljanju dozvola, izradi proračunske investicije, ugovaranju investicijskoga i marketinškoga plana, ugovaranju plana termina, ugovaranju i osiguranju izvora financiranja;
  
• 
  izvedba projekta sadrži glavni i izvedbeni projekt, uspostavu nadzora, odabir izvođača, izvođenje te provedbu aktivnosti prije otvaranja i otvaranje hotela;
  
• 
  poslovanje i upravljanje poslovanjem i imovinom hotela (vidi slike).
  

Model upravljanja razvojem ugostiteljsko-turističkoga proizvoda polazi od pet faza, koje, kao što i slika pokazuje, presudno ovise o valorizaciji okruženja kao načinu održanja ili povećanja vrijednosti hotela njegovim povezivanjem s turističkom destinacijom.

Slika 5 7. Model upravljanja razvojem ugostiteljsko-turističkoga proizvoda, hotelskoga projekta, i točke odluka koje verificira vlasnik hotelske tvrtke

Model procesnoga upravljanja razvojem hotelskoga projekta i točke verifikacije vlasnika potanko su prikazani na sljedećoj slici modela u skladu s glavnim fazama rada na projektu kao fazama modela procesnoga razvoja ugostiteljsko-turističkoga proizvoda hotel:

• 
  definiranje koncepta i planiranje najbolje upotrebe sadržaja hotela;
  
• 
  procjene opravdanosti zasnivaju se na tržišnoj analizi i poziciji hotela na temelju plana marketinga i prodaje hotela, projekcijama poslovnih rezultata, financijskoj analizi opravdanosti i proračunu projekta, odnosno konačnome programu razvoja kojeg definira i verificira vlasnik;
  
• 
  ugovaranje projekta sadrži odluke o izboru projektanta i ugovaranje idejnoga rješenja, prikupljanju svih dozvola, izradi proračunske investicije, ugovaranje investicijskoga i marketinškoga plana, ugovaranje plana termina, ugovaranje i osiguranje izvora financiranja;
  
• 
  izvedba projekta sadrži izradu glavnoga i izvedbenoga projekata, uspostavu nadzora, odabir izvođača, izvođenje, provedbu aktivnosti prije otvaranja i otvaranje hotela;
  
• 
  poslovanje i upravljanje poslovanjem i imovinom hotela.
  

Slika 5 8. Model procesnoga upravljanja razvojem hotelskoga projekta i točke verifikacije vlasnika po fazama

Izvor: obrada autora prema konceptu Ivandić Nevena, Institut za turizam, Zagreb, 2003.

Prikazani model procesnoga upravljanja razvojem hotelskoga projekta i točke verifikacije vlasnika po fazama pokazuje procesno upravljanje razvojem nekretnine hotela i simultanu vezu s upravljanjem hotelskim poslovanjem, odnosno upravljanjem hotelom kao proizvodom na turističkome tržištu.

U svakoj fazi jasno su naznačene odluke koje mora donijeti ili verificirati sam vlasnik, koje priprema razvojni tim projekta. Važno je znati da su sve faze međusobno gotovo simultano povezane i da se događaju u uvjetima promjenjivoga okružja. Prije svega važno je razlikovati dvije vrste upravljanja poslovanjem vezanim za hotel.

Jedno je upravljanje hotelom kao tvrdom imovinom (nekretninom), a drugo upravljanje samim poslovanjem hotela.

Vlasnici hotela i uprava trebali bi razlikovati te dvije vrste upravljanja poslovanjem.

Ako raspolažu konkurentnim znanjima u praksi, vlasnici sami upravljaju poslovanjem ili ga povjeravaju dokazanim hotelskim menadžerima, odnosno tvrtkama za upravljanje poslovanjem. Oni spajaju odluke o upravljanju imovinom i poslovanjem s usmjerenjem na sinergiju. Važno je, radi kvalitete upravljanja, da se rezultati tih odluka odvojeno prikazuju kao rezultat upravljanja. On je potanko reguliran jedinstvenim međunarodnim hotelskim standardima upravljanja po metodi USALI, gdje se poslovni rezultat upravljanja poslovanjem vodi po segmentima hotelskoga poslovanja i odvojeno od upravljanja tvrdom imovinom.

Izbor standarda hotela kao proizvoda prva je i ključna odluka, jer je povezana s upravljanjem ukupnim hotelskim poslovanjem. Riječ je o ključnoj odluci o vrsti standarda i politici hotelske marke (opredjeljenje za hotel s brandom ili za nebrandirani hotel).

Izbor standarda uključuje: opće međunarodne standarde ISO, nacionalne standarde prema Zakonu o ugostiteljskoj djelatnosti, posebne međunarodne standarde industrije smještaja USALI, specifične standarde hotelskoga branda kao zaštićene marke (primjerice Hilton, Best Western) i dr.

Odluku o izboru standarda mora prihvatiti vlasnik/menadžer hotela. Pritom mora razlikovati i prihvatiti kao obvezatne samo hrvatske standarde. To je hrvatska specifičnost, jer primjerice SAD nema obvezatnih standarda, nego su svi standardi samo preporučljivi. Svi su ostali standardi hotela u Hrvatskoj formalnopravno neobvezatni. Međutim njihova je primjena preduvjet marketinške konkurentnosti na međunarodnome turističkom tržištu, jer je hrvatski turistički proizvod dominantno izvozni proizvod.

To znači da se konkurentan hotelski brand u Hrvatskoj mora temeljiti na primjeni nacionalnih, ali i općih međunarodnih ISO standarda, posebnih međunarodnih standarda industrije smještaja USALI te izabranih (vlastitih, tuđih ili kombinaciji) specifičnih standarda hotelskoga branda. To zahtijeva donošenje odluke o tom je li proizvod hotela opći (nebrandirani) ili je posebno brandirani hotelski proizvod.

Veza između vlasništva i upravljanja hotelom, odnosno izbora standarda hotela ključna je i zato je u mjerodavnosti vlasnika hotela koji odlučuje o upravljanju imovinom.

Zbog toga je veoma važno strateško razlikovanje upravljanja poslovanjem između opće marke hotela i posebno zaštićene marke, kao hotela s brandom proizvoda:

• 
  opća marka hotela označava da je hotelski proizvod nebrandirani proizvod koji ima običan standard marke, samo djelomičnu (ne)zaštitu, opći javni standard hotela (u daljnjem tekstu samo marka ili opća marka ili nebrandirani proizvod);
  
• 
  posebno zaštićena marka hotela označava da je hotelski proizvod brandirani proizvod, da ima neke posebne standarde marke (privatni standardi branda), osobni potpis na proizvodu, javnu i privatnu zaštitu (u daljnjem tekstu zaštićena marka, brand).
  

Istraživanjima evolucijskoga i etimološkoga tijeka standarda marke ustanovljena je važna razlika stupnja zaštite marke, odnosno žiga hotela.

Pitanje zaštite marke jedno je od prvih i strateških poslovnih pitanja i odluka svakog hotela. To znači da je jedna od prvih odluka vlasnika, odnosno menadžera hotela odluka o politici marke proizvoda.

Odluka o politici marke proizvoda hotela temeljni je izbor za: opću marki i nebrandirani proizvod, ili posebno zaštićenu marku i brandirani proizvod hotela. Odluka o politici hotelskoga branda kao marke proizvoda sastavni je dio odluke prve faze, u kojoj se planira i definira koncept najbolje upotrebe i sadržaj hotelskoga proizvoda. Odluka o politici marke hotelskoga proizvoda potvrđuje se u drugoj fazi procjene opravdanosti i konačnoga programa razvoja hotela.

Razlike, prednosti i nedostatci tih dviju odluka bit će prikazani na temelju izbora ključnih standarda prema hijerarhijskoj razini standarda hotela.

Razlike između brandiranih i nebrandiranih hotela najlakše se mogu uočiti na hijerarhijskoj ljestvici standarda hotela. Ako sve opće i posebne standarde prikažemo u piramidi standarda, od najnižih prema najvišima, nižu se standardi koji su pojmovno razgraničeni i povezani s aktualnim stanjem standardizacije reprezentativnih hotela u Hrvatskoj:

• 
  opći međunarodni standardi koji su globalno prihvaćeni, primjerice ISO – neobvezatan međunarodni standard (nije propisima utvrđen kao obvezatni standard za vlasnika hotela, nego se preporuča kao dobrovoljan, rijetko se primjenjuje u međunarodnome i hrvatskome hotelijerstvu), vidi International Organization for Standardization – About ISO;³⁴⁶
  
• 
  nacionalni standardi, primjerice Zakon o ugostiteljskoj djelatnosti,³⁴⁷ Pravilnik o kategorizaciji³⁴⁸ u skladu s kojim je kategoriziran primjerice Hotel Ambasador Opatija –obvezatan je nacionalni standard (propisima je utvrđen kao obvezatan minimalni standard za sve vlasnike hotela u Hrvatskoj bez obzira na ugled međunarodnoga hotelskog branda, primjerice Hilton Imperial Dubrovnik);
  
• 
  opći međunarodni standardi industrije smještaja, primjerice Uniform System of Accounts for the Loading Industry (USALI),³⁴⁹ neobvezatan međunarodni standard (utvrđen kao dobrovoljan za vlasnike hotela, u svijetu je globalno prihvaćen već više od 30 godina i primjenjuje se kao nepisani zakon, a u Hrvatskoj se počeo primjenjivati tek od 1995. godine);³⁵⁰
  
• 
  vlastiti standardi branda hotela kao posebno zaštićeni, primjerice standardi hotela Hilton Imperial Dubrovnik – obvezatan vlastiti i međunarodni standard branda Hilton (prepoznatljiv na internacionalnome turističkom tržištu, prisutan u 2.100 hotela u više od 50 zemalja u kojima ga razvija, posjeduje, upravlja ili daje u franšizu Hilton Hotels Corporation). Ti su standardi hotelskoga branda hijerarhijski najviši i moraju biti potpuno usklađeni sa svim obvezatnim nižim standardima, primjerice hrvatskim Zakonom o ugostiteljskoj djelatnosti i Pravilnikom o kategorizaciji hotela. Ključne konkurentne prednosti za upravljanje kvalitetom i dobiti u skladu s tim standardima branda temelje se na mjerenju i ocjenjivanju rezultata prema USALI i ISO standardima.
  

Prvo pitanje i temeljna razlika koja se gleda s aspekta tržišta i konkurentnosti očima gosta ili klijenta kao kupca proizvoda hotela spoznaja je i odluka o tom koji se hotel rezervira: brandirani ili nebrandirani. Odluka gosta o rezerviranju hotela kao potvrđenoj prodaji temelji se na brojnim pogodnostima koje brand pruža svim onima koji se koriste pogodnostima hotela sa zaštićenom markom proizvoda nasuprot neizvjesnostima nebrandiranoga hotela.