R. P. Heling msc & Drs. A. A. de Haas

3.4.3 Changing workplaces due to NWW 
Changing organizational structure and culture, as result of NWW implementation, affect the 
work environment. “
A workplace designed as a good fit for the work needs a different approach to 
workplace design, and new ways to manage and use space
” (Brill and Weidemann, 2001). Townsend 
et  al.  (1998)  state  that  technologies  simplifying  communication  (e.g.  desktop  video  conferencing, 
collaborative  software, and Internet/Intranet  systems)  together act  as incentive  for new workplace 
concepts.  “
This  new  workplace  will  be  unrestrained  by  geography,  time,  and  organizational 
boundaries; it will be a virtual workplace, where productivity, flexibility, and collaboration will reach 
unprecedented  new  levels
”  (Townsend  et  al.,  1998). Different  forms  of communication  thus  create 
different  requirements  for  the  workplace  (Rashid  and  Zimring,  2003).  Furthermore,  “
with  fewer 
layers  of  centralized,  hierarchical  management  structure,  organizations  become  increasingly 
characterized  by  structurally  and  geographically  distributed  human  resources
”  (Townsend  et  al., 
1998). This reduces the opportunity for linkages between employees. Workplaces need to adapt to 
prevent this from happening.  
The relationship between physical office layout and organizational culture is already stressed 
by  Ashkanasy  et  al.  (2000)  and  Van  Meel  (2000).  One  of  the  four  aspects  that  changes  when 
implementing NWW is the work culture (Blok et al., 2012), which will be more open and focused on 
information  sharing  and  collaboration  in  networks.  Since  culture  is  expressed  in  the  workplace 
(Ashkanasy  et  al.,  2000;  Parkin  et  al.,  2005;  Elsbach  and  Bechky,  2007;  Harrison  and  Cairns,  2008; 

---

 
35 | 
P a g e
 
 
Clapperton  and  Vanhoutte,  2014),  changes  in  culture  equals  changes  in  in  the  workplace.  Schein 
(1984)  and  Hogan  and  Coote  (2014)  even  claim  that  the  physical  office  layout  is  part  of  cultural 
artifacts.  Van  der  Voordt  (2004)  claims  that  flexible  offices  create  a  cultural  change;  work  is 
performed  more  consciously  and  choices  are  more  goal-oriented.  Robertson  and  Vink  (2012) 
conclude that “
when adopting NWW, the organization’s cultural characteristics and the alignment of 
work  style with  corporate  goals  is  essential  to  the  success  of  these  programs
”. According  to  Vos & 
Van der Voordt  (2001a),  “
the ultimate choice concerning place, space and use  of workplaces must, 
above all, be tuned to the type of organization, the office culture and the style of management, to the 
nature of the activities and to the physical, social and psychological needs of the employees
”. Every 
workplace  solution  should  be  evaluated  in  terms  of,  among  others,  the  extent  to  which  it 
communicates the organizational values (Parkin et al., 2005). 
Workplaces are thus changing towards concepts like NWW, which are focused on time and 
place  independent  styles  of  working.  According  to  Van  der  Voordt  (2004),  drivers  for  this  are 
economic considerations (e.g. low occupancy of expensive workplaces), organizational developments 
(network  organizations,  teamwork,  fast  exchange  of  knowledge,  part-time  work),  and  external 
developments  (globalization,  strong  competition).  In  time  and  place  independent  working  styles, 
workplaces often exist of combi-offices (Van der Voordt, 2004). Research by Rieck and Keller (2005) 
showed that both productivity and comfort were higher in combi-offices compared to individual or 
double  rooms, open  plan offices  and  group workplaces.  The  workplaces  in  these  combi-offices  are 
activity based. Combi-offices exist of, for instance, rooms for telephoning, different meeting rooms, 
concentration  rooms,  lounge  places  and  coffee  corners.  These  coffee  corners  have  shown  their 
importance  by  a  study  of  Vink  et  al.  (2007),  which  showed  that  84%  of  conversations  in  coffee 
corners are work  related. Brill and Weideman (2001)  conclude that people learn significantly more 
through informal rather than formal interaction. Besides, desk sharing stimulates new ideas (Pullen 
et al., 2001), and 80% of all creative ideas come from informal meetings (Lloyd, 2001). “
The physical 
design of these spaces is central to its functionality, emphasizing dislocation from day-to-day activity, 
eliminating hierarchy and encouraging participation
” (De Korte et al., 2011).
 
To supplement this with 
grey  literature,  Clapperton  and  Vanhoutte  (2014)  state  that  the  workplace’s  purpose  is  to  invite 
employees to work in it, meaning it needs to be the right workplace for the right people. 
 
A  lot  of  literature  on  NWW  addresses  that  implementation  of  NWW  results  in  other 
requirements for the office workplace, but almost none mention how the office workplace will look 
like  (much  less  the 
academic
  office  workplace).  Reason  for  this  can  be  that  NWW  requires  a 
customized  approach  for  each  organization.  There  is  no  ‘one  size  fits  all’  (Baane  et  al.,  2010). 
Therefore, expert interviews will have to give insight in how the academic office workplace will look 
like when implementing NWW in an academic setting.