R. P. Heling msc & Drs. A. A. de Haas

today’s ideas about mobile, 
paperless and flexible ways of working were conceptually well established in the 1970s – long before 
these concepts were discovered and marketed by the furniture and consultancy industry in the 1990s
”. 
For  example,  IBM  moved  into  an  open  space  office  without  permanent  working  stations  in  1970 
already. Purpose of this was that employees would switch places and thus encourage the sharing of 
problems  and  experience  (Allen  and  Gerstberger,  1973).  The  concept  of  teleworking  was  even 
already subject of literature since the mid-1970s (De Graaff and Rietveld, 2007). Lupton and Haynes 
(2000)  mention  the  oil  crisis  as  an  important  reason  for  teleworking  in  the  1970s,  since  it  forced 
people  to  reduce  fuel  consumption  by  decreasing  commuting  distance  and  work  at  home.  The 
absence of (affordable) ICT solutions limited the amount of teleworkers in that time, but people were 
increasingly less bounded to place and time due to technology (Bailyn, 1988; Pérez et al., 2004). As 
result  of  this  increasing  flexibility  of  work,  traditional  work  models  did  not  work  any  longer,  since 
employees  have  much  more  autonomy  over  their  time  and  workplace  use  changed  towards  more 
flexible  models  (Bahrami,  1996;  Duffy,  2000;  Reed  and  Stewart,  2003).  Work  consisted  of  a 
combination  of  individual  focus  work  and  teamwork,  which  demands  for  sufficient  workplaces  of 
different  sizes  at  different  locations  (Peltier,  2001).  In  1982,  Becker  (1982)  already  suggested  that 
offices  should  be  zoned  in  different  areas,  each  supporting  a  different  activity  or  function.  This 
activity related workplace is also a frequently named aspect of NWW nowadays. It is self-evident that 
abovementioned  office  concepts  exclude  the  ICT  component,  and  thus  only  focus  on  the  relation 
between the organization and its workplace as mentioned before.  
 
NWW encourage time and place independency of work, which makes employees less visible. 
A  very  important  factor  for  NWW  to  succeed  is  an  output  oriented  style  of  leadership.  Managers 
need  to  inspire  and  coach  from  a  distance,  in  order  to  get  the  desired  results  (Locke  and  Latham, 
1990;  Cascio,  2000;  Jung  et  al.,  2003;  Bijl,  2009;  Baane  et  al.,  2010).  Appointments  need  to  be 

---

 
8 | 
P a g e
 
 
controllable  and  measurable  on  both  individual,  group  and  department  level  (Bailey  and  Kurland, 
2002; Bijl, 2009). Work has therefore to become result oriented instead of presence oriented.
1
  
The  invisibility  of  employees  asks  for  managers  to  trust  their  employees  with  their  given 
freedom  (Baruch,  2000;  Bailey  and  Kurland,  2002;  Den  Hengst  et  al.,  2008;  Baane  et  al.,  2010). 
Furthermore, if managers are not fully committed to and participating in NWW, employees will not 
accept it as well (Thompson et al., 1999; Baruch, 2000; Bailey  and Kurland, 2002; Jung et al., 2003; 
Bragger et al., 2005; Premaux et al., 2007). This can be a big issue, since managers are often the ones 
giving  up  the  most  for  NWW.  Giving  up  their  personal  space  means  that  they  have  to  share 
workplaces with colleagues possessing a lower hierarchical function. This has several effects that can 
cause friction. First of all, the visible status connected to their hierarchical position, which they have 
acquired over time, will disappear. Their above average luxurious private workplace will be replaced 
by  flexible  workplaces  that  are  also  used  by  their  subordinates.  Second,  by  giving  up  their  own 
‘privately owned’ territory, they will have to reduce their personal archive. 
Employees need to be able to have the decision to participate in NWW for themselves (Bailyn, 
1989). Obstacles for employees can be absence of self-discipline, responsibility or motivation (Jung et 
al.,  2003)  and  lack  of  flexibility,  independency  and  autonomy  (Den  Hengst  et  al.,  2008),  since 
structure and certainty will definitely decrease in NWW (Slijkhuis, 2012). 
 
 
ICT developments allow NWW to be implemented in organizations in both the physical and 
virtual world, and for both individual and group work  (Avolio et al.,  2000; Mansell and Silverstone, 
1997).  Communication  via  ICT  networks,  with  clients  and  colleagues,  mainly  takes  place  online 
(Renaud et al., 2006). Information needs to be available at any place and any time, with any device, 
and  is  therefore  spreading  rapidly  around  the  world.  We  are  not  only  consuming  internet  and 
information,  we  are  also  creating  it.  This  is  indicated  as  ‘Web  2.0’  (Baane  et  al.,  2010).  The 
appearance of the personal computer in the workplace led to a slow but still ongoing decrease in the 
traditional use  of paper,  and an increase  in digital forms of information gathering (Mobach, 2012). 
The  ubiquitous  presence  of  information  decreases  the  necessity  of  a  physical  routing.  A  profound 
example  of this  is  the  virtual  organization  (Bosch-Sijtsema  and  Bosch,  1996). Davidow  and  Malone  
(1992)  define  a  virtual  organization  as  “